domingo, 28 de septiembre de 2014

¿Escasez de talento? Cambio en el contrato social: empoderamiento, innovación y aprendizaje permanente.




España tiene 73000 puestos de trabajo sin cubrir por falta de formación adecuada.
SUSANA ALCELAY@ABC_ES / MADRID Día 26/05/2014 - 05.51h 
En nuestros país hay 73.000 vacantes sin cubrir, pese a batir todos los récord de desempleo. Según un informe de Randstad en cada proceso de selección se presentan entre 800 y 1.300 candidatos, pero el 43% de las vacantes no logra cubrirse porque las empresas no dan con el perfil que buscan. La tasa de fracaso en los procesos de selección es del 60%.

Hace poco tuve la oportunidad de trabajar con expertos en selección de personal o, para decirlo en términos más actuales, con expertos en captación de talento. A parámetros que ya conocía, especialización de los perfiles demandados, preferencia por los candidatos que ya trabajan o candidatos pasivos, exigencia de sobretitulación respecto al puesto ofertado, poquísima oferta, etc..., se añadió un elemento sobre el que yo no había reflexionado: los empleadores siguen diseñando sus ofertas con las características de los perfiles anteriores a la crisis y a la revolución de los social media. Siguen exigiendo títulos y experiencia a cambio de un contrato basura, en lugar de ofertar aprendizaje y desarrollo profesional a candidatos adaptables, motivados y afines a los valores de la marca.

La captación de talento ya no debe basarse en la relación de cursos, grados, postgrados y másters, más los años de experiencia en puestos que en nada se relacionan con el ofertado, debe basarse en el análisis del potencial del candidato, más la construcción de una relación que haga coincidir los intereses de la empresa con los intereses del candidato, lo que se llama una selección relacional, que debe comenzar mucho antes del proceso de selección concreto y puntual y que debe centrarse en la construcción de una red de afines a la marca.

La empresa debe facilitar el desarrollo profesional y la actualización permanente de todos sus empleados y colaboradores, y esa es una retribución tan importante como la económica ya que, en momentos en los que ha desaparecido el empleo para toda la vida, mantener la empleabilidad de los profesionales que trabajan para la marca se convierte en una compensación fundamental.

Los presupuestos destinados a los planes de formación han descendido hasta mínimos ridículos en los últimos años. Se dice, y yo lo suscribo, que la formación y el desarrollo profesional son responsabilidad del trabajador que accede a la información y el conocimiento en cualquier momento y lugar a través de los dispositivos móviles de acceso a Internet, y eso seguramente ha contribuido a reducir a la mínima expresión la actividad formativa a cargo de la empresa. 

Y efectivamente, la gente aprende cuando lo necesita y donde lo necesita, al margen muchas veces de las unidades de formación. El papel de RRHH está cambiando aceleradamente y debe evolucionar, en lo que hace al aprendizaje, desde la confección anual de planes de formación estandarizados (café para todos) hacia la construcción de espacios de aprendizaje, comunidades corporativas en las que todos los empleados participen compartiendo conocimiento y trabajando colaborativamente, espacios personalizados donde cada empleado pueda acceder a la información y el conocimiento necesarios para su desarrollo profesional y su permanente actualización.

En un informe de la consultora Deloitte se afirma que sólo un 35 de los empleados desea permanecer en su actual puesto de trabajo y aunque el deseo de cambio del 65% restante sea grande, la rotación voluntaria se ha reducido también por el miedo a no encontrar empleo en otra organización. Tenemos así empleados desmotivados, conservadores y desactualizados y candidatos a los que parece que empujamos a ese mismo destino, en lugar de ofrecerles posibilidades de empoderamiento, innovación, y aprendizaje permanente.

El talento debe potenciarse, crecer y desarrollarse en el seno de la empresa si la empresa quiere ser líder en su sector y mantener su competitividad, debe ser una organización que aprende y en la que los profesionales pueden desarrollar sus competencias y habilidades de forma que refuercen su compromiso con la empresa haciendo coincidir sus objetivos profesionales con los de la organización. El talento está "dentro" de la organización. Los nuevos colaboradores y empleados deben crecer "con" y "en" la empresa.

Aparecen nuevas profesiones y nuevas posiciones y necesidades dentro de la organización para las que apenas hay oferta de formación reglada, cuando no es inexistente. Y de la misma manera que las empresas mutan, se transforman, se reinventan..., deben incentivar el "intraemprendimiento", la creatividad y el aprendizaje permanente de sus profesionales.


sábado, 20 de septiembre de 2014

Madurescentes +50's: la nueva generación de trabajadores


Los cincuenta son la juventud de la edad madura. Víctor Hugo

Muchas empresas del siglo XX permanecen en la creencia de que el ciclo natural del trabajo supone que los trabajadores de edad deben retirarse alrededor de los 60 años y, consecuentemente, aplican políticas laborales que excluyen a los trabajadores maduros de los procesos de selección, formación, desarrollo profesional, promoción, etc. Renuncian de esta manera a su talento y su experiencia.

El siglo XXI ha traído escasez del talento que se requiere para mantener competitiva a la empresa y, si lo que se busca afanosamente es "conocimiento", la edad no debería ser un problema.

La encuesta realizada por la Comisión de Igualdad y Derechos Humanos del Reino Unido a trabajadores mayores de 50 años, revela que muchos tópicos sobre la predisposición laboral de este colectivo son erróneos:

"Más del 60%de los trabajadores mayores de 60 años quieren seguir trabajando más allá de la edad de jubilación.

El 62% se describen a sí mismos como en plena forma, saludables.

El 45% ha recibido formación en los últimos tres años y su entusiasmo por el aprendizaje persiste.

El 25% sigue teniendo a sus hijos bajo su responsabilidad.

El 68% de mayores de 50 años desempleados manifestó total disponibilidad para el trabajo flexible o a tiempo parcial.

Una de cada diez personas de este colectivo sigue siendo ambiciosa y quiere continuar con el desarrollo de su carrera profesional y desea mayor responsabilidad y promoción."



Los trabajadores que ahora rondan los 50 años esperan, en su mayoría, seguir trabajando 15 o 20 años más y, seguramente, a medida que pase el tiempo, el deseo y la necesidad de alargar la vida laboral activa se incrementará.

El descenso de la natalidad hasta tasas de crecimiento negativo, unido al alargamiento de la esperanza de vida y el envejecimiento saludable, entre otras muchas razones, forzará a que las empresas se vean obligadas a animar a los trabajadores de edad a permanecer en el lugar de trabajo. 

Eso mismo, paradójicamente, hará más difícil todavía de lo que lo es hoy, que los desempleados mayores de 50 años encuentren empleo y veremos como crece la emprendeduría forzosa de los "senior".

Y, si bien, las razones económicas son fundamentales y los babyboomers temen no tener acceso a la pensión por jubilación amén de que la crisis económica que nos sacude desde hace más de un lustro, ha hecho que su tasa de ahorro descienda peligrosamente, también será importante su interés  por seguir desarrollándose humana y profesionalmente, seguir afrontando retos y desafíos, evitar el estancamiento para mantener una buena salud física y mental y, en fin, seguir en activo y sintiéndose útil.

Lo que parece evidente es que las empresas deberán diseñar con planteamientos específicos nuevas políticas de recursos humanos que encajen con el inevitable envejecimiento de las plantillas.

Si bien el envejecimiento de la población ha empezado a preocupar a organizaciones y estados, todavía no se presta la debida atención a la creación de condiciones laborales que permitan a la gente trabajar más allá de la edad de jubilación actual que en Europa oscila entre los 65 y los 67, pero que veremos alcanzar los 70 años en breve.


Y los trabajadores senior en plena transición profesional debemos ser intrépidos y considerar la posibilidad de un cambio de ocupación, de sector, de ubicación... Los "Golden Workers" debemos ser el motor del cambio del paradigma negativo del envejecimiento, impulsando a través de la formación continuada, la investigación, y, en muchas ocasiones, el autoempleo, la prosperidad para todas las edades.

Y para una feliz transición dar pequeños pasitos, como cuando aprendimos a andar. Al iniciar una segunda carrera profesional no quieras ser médico en dos días, comienza por la primera lección de anatomía y disfruta del camino.

Sé flexible, seguramente tendrás que atracar en varios puertos y realizar múltiples ensayos antes de encontrar el trabajo ideal para tu talento real.

Para cambiar el mundo, empieza por cambiarte a ti mismo. Varía tus rutinas, tus hábitos, inicia nuevas rutas para todo lo que haces.

Procura estar en forma. La clave del éxito reside en el entusiasmo y para ser optimista necesitas disponer de toda la energía posible.

Como comenta Elisabeth Isele en su blog: Te has pasado la vida tratando de obtener experiencia. Resulta que los empleadores o los que pueden contratar un proyecto tuyo, no se preocupan ahora por la experiencia pasada, se preocupan por los resultados de negocio y la rentabilidad, quieren saber qué puedes hacer por ellos ahora.

Necesitas traducir o replantear tu experiencia para demostrar cómo puedes solucionar los problemas del negocio hoy. Y además de habilidades y experiencia, la clave de tu éxito estará en ser apasionado, en poner todo tu empeño y energía en lo que tengas entre manos.



viernes, 12 de septiembre de 2014

Despertar en la madurescencia. El compromiso de los Golden Workers.

El desafío hoy no es sólo retener a personas con talento, sino comprometerlos totalmente , cautivando sus mentes y sus corazones en cada etapa de su vida laboral. E. Gubman

Suscribo totalmente la frase de Gubman, de hecho, estoy convencida de que el éxito de cualquier organización depende de la participación efectiva de sus empleados y que el "no compromiso", fruto de cómo se ha llevado a cabo la gestión de las personas en muchas empresas en los últimos tiempos, supone un coste económico altísimo por la pérdida de productividad que produce la desafección.

Como ya he comentado en otras ocasiones, hacia el 2020 uno de cada tres trabajadores de las empresas españolas tendrá más de 50 años, y eso hace imprescindible centrarse en mantener a ese tercio de la fuerza laboral que envejece, comprometida y productiva.

El compromiso de los empleados con la empresa puede medirse  (según Hewitt) por la manifestación de tres comportamientos: Habla bien de la organización, de sus compañeros y de sus clientes; desea seguir trabajando en la empresa a pesar de tener oportunidades de hacerlo en otra; y ejerce un esfuerzo adicional para contribuir al éxito del negocio.

En lo que se ha venido a llamar "la crisis de la mediana edad" (midlife crisis) y que a mí me gusta llamar "madurescencia", muchos trabajadores se cuestionan valores, actitudes y estilos de vida..., un replanteamiento general que conduce en ocasiones a un cambio radical en la carrera profesional o incluso en todo el entorno vital.


dejando la piel

Muchos "madurescentes" ya no encuentran atractivo ni motivador su trabajo que sí fue satisfactorio hasta entonces, otros se sienten agotados y con la sensación de no poder aprender nada nuevo en su trabajo. 

En todos los casos el deseo de un cambio sea de empresa, de ocupación, de posición, de carrera, de oficio... para revitalizar su compromiso, es importante e incluso prioritario. 

Si a esta crisis "natural" del tránsito a la madurez, en la que los profesionales reflexionan sobre la disparidad entre sus objetivos y ambiciones juveniles y sus logros actuales, añadimos la crisis del mercado laboral que ha empujado al desempleo a más de dos millones de mayores de 45 años, le añadimos también el envejecimiento progresivo de las plantillas ya que apenas hay contratación de menores de 25 (ni de mayores tampoco) desde hace más de cinco años..., etc., todo ello hace que el nivel de insatisfacción y desafección de los trabajadores senior sea muy elevado y requiera de los departamentos de recursos humanos y de la empresa en general un abordaje específico urgente.

Muchos profesionales de este tercio de "más de 50" que en breve configurarán las plantillas de las empresas españolas, necesitan nuevos desafíos para volver a sentirse en sintonía con los objetivos de la organización para la que trabajan, so pena de convertirse en "empleados zombies", presentes en su puesto de trabajo, pero ausentes emocionalmente.  

Coincide también con la madurez profesional la necedidad de transmitir lo aprendido "en" y "de" la organización a los que se incorporan o a los que cambian de función, se fusionan, son absorbidos... Una de las estrategias de revitalización y "engagement" de los Golden Workers es el mentoring como forma de renovar nuestro compromiso con la organización, transmitiendo sus valores, su historia y sus objetivos presentes.

El mentor se siente desafiado, estimulado y creativo en la prestación de las funciones de mentoring y en todo aquello que tenga que ver con "compartir" conocimiento, cultura y valores organizativos.




martes, 9 de septiembre de 2014

Todos somos "maestros" y "aprendices": El aprendizaje rizomático.

Imagen: http://moblog.whmsoft.net

De la WIKIPEDIA:

RIZOMA: En la teoría filosófica de Gilles Deleuze y Félix Guattari, un rizoma es un modelo descriptivo o epistemológico en el que la organización de los elementos no sigue líneas de subordinación jerárquica —con una base o raíz dando origen a múltiples ramas, de acuerdo al conocido modelo del árbol de Porfirio—, sino que cualquier elemento puede afectar o incidir en cualquier otro (Deleuze & Guattari 1972:13). En un modelo arbóreo o jerárquico tradicional de organización del conocimiento — como las taxonomías y clasificaciones de las ciencias generalmente empleadas- lo que se afirma de los elementos de mayor nivel es necesariamente verdadero de los elementos subordinados, pero no a la inversa. 

En un modelo rizomático, cualquier predicado afirmado de un elemento puede incidir en la concepción de otros elementos de la estructura, sin importar su posición recíproca. El rizoma carece, por lo tanto, de centro, un rasgo que lo ha hecho de particular interés en la filosofía de la ciencia y de la sociedad, la semiótica y la teoría de la comunicación contemporáneas.La noción está adoptada de la estructura de algunas plantas, cuyos brotes pueden ramificarse en cualquier punto, así como engrosarse transformándose en un bulbo o tubérculo; el rizoma de la botánica, que puede funcionar como raíz, tallo o rama sin importar su posición en la figura de la planta, sirve para ejemplificar un sistema cognoscitivo en el que no hay puntos centrales —es decir, proposiciones o afirmaciones más fundamentales que otras— que se ramifiquen según categorías o procesos lógicos estrictos (Deleuze & Guattari 1972:35).


Toca hablar de formadores internos. Porque estamos en septiembre, cuando comienza el curso, cuando, desde el principio de mi vida laboral, empieza el año para mí, cuando casi todas las organizaciones que conozco engrasan sus motores y se preguntan, no sin cierta inquietud, qué hay que modificar, qué hay que abordar, que hay que aprender... para seguir en la brecha.

Toca hablar de formadores internos porque toca armarse con las potentes herramientas de la inteligencia colectiva, del conocimiento interno de la organización, para construir la empresa en transformación permanente, enriquecida en cada momento por el aprendizaje continuado de cada uno de sus miembros.

Y toca hablar de formadores internos porque el conocimiento es el capital y el aprendizaje el trabajo. El compromiso pasa hoy por compartir lo que se sabe, manifestar lo que se ignora, explicar los éxitos, buscar los motivos de los fracasos... aprender en fin.

Y me dispongo a revisar de arriba a abajo todas mis notas, apuntes, ejercicios, reflexiones, disquisiciones, artículos, manuales, libros sobre la "formación en la empresa" a los que he dedicado tantas horas..., porque han cambiado las reglas del juego y estamos viviendo el tránsito acelerado desde los "planes de formación" hacia los "sistemas y comunidades de aprendizaje", centrados en el profesional, no en el docente ni en los contenidos estandarizados hasta ahora, sino en espacios necesariamente personalizados hoy.

Los profesionales acceden a la información en cualquier momento y lugar a través de sus dispositivos conectados a la red de redes que es internet, comparten experiencias con los colegas de la propia organización o de la competencia en las redes sociales.

El aprendizaje se ha vuelto "rizomático" citando al maestro Stephen Downes, abierto y centrado en la autonomía del alumno. El contenido de un curso, de una sesión de formación debe ser una herramienta utilizada para estimular y apoyar el aprendizaje, un McGuffin, en lugar del objeto del aprendizaje en sí mismo, dice Downes. Y sigue: El aprendizaje rizomático es un enfoque que promueve una pedagogía de aprendizaje por el compromiso y la actividad dentro de una comunidad de aprendizaje. El formador es "modelo", "demostrador", "coleccionista", "curador de contenidos", "alquimista", "programador", "vendedor", "coordinador", "diseñador", "coach", "mentor", "agitador", "facilitador, "moderador", "crítico", "conector", "teorizador", "compartidor", "evaluador", "burócrata" e incluso "orador y transmisor de información".

Todos somos pues, "maestros" y "aprendices" en la ardua tarea de poner en pie una ilusión, un proyecto, un servicio, un producto. Cada uno de nosotros es "rizoma" de esta planta común que crece expandiéndose en red, parásitos y simbióticos los unos de los otros, aprendiendo a través de la imitación, la copia, la conversación, la controversia, las probaturas, las consultas, la puesta en común, la colaboración. 

Construyo pues sesiones para los formadores internos en las que armarlos con las herramientas de gestión de la información y de la curación de contenidos, de la construcción de entornos personales de aprendizaje y dotarlos de recursos para la facilitación de las conversaciones en las comunidades de práctica. 

Y a pesar de que tantas organizaciones suelen moverse por inercia en sus decisiones y copiar o adaptar mínimamente planes y estrategias del pasado que son poco aplicables a la realidad presente, se abre un pequeño resquicio, el de la duda ante la incertidumbre del escenario en el que nos movemos, que hará que muchas empresas se planteen por fin transitar desde los planes de formación a los entornos de aprendizaje colaborativos.






domingo, 7 de septiembre de 2014

2015: RRHH centrado en el "Employer branding"

Un hombre inteligente es aquel que sabe ser tan inteligente como para contratar a gente más inteligente que él. John F. Kennedy

En el mes de septiembre empiezan a proliferar los artículos y estudios sobre las tendencias que se vislumbran para la próxima temporada y eso no sólo afecta al mundo de la moda, sino que llega a todos los ámbitos, incluido el de los Recursos Humanos. Inspirada por uno de esos artículos, vaticino que el 2015 RRHH deberá centrarse en la gestión de la marca para poder atraer el mejor talento a la organización.

Desde el inicio en 2008 de la gran transformación económica y social que estamos viviendo, la mayoría de departamentos de Recursos Humanos ha centrado sus esfuerzos en la reducción de los equipos humanos para reducir costes. Aún ahora en 2014 siguen focalizados muchos de ellos en hacer más con menos y subcontratan cada vez más servicios a terceros para llevar a mínimos su plantilla a tiempo completo.

Esta tendencia imparable, que ya vaticinó Handy en 1993, cambia radicalmente la posición de RRHH respecto a los empleados, la organización y los clientes.

Las fusiones, adquisiciones, cambios en los productos y/o en los servicios, que se están produciendo continuamente, provocan que Recursos Humanos tenga que dedicar parte de sus esfuerzos al relanzamiento de la marca, teniendo en cuenta a sus empleados y clientes como los embajadores principales en la difusión de los valores de la marca.

El cambio fundamental se está produciendo en la forma de relacionarse e interactuar con la red que configura actualmente cualquier organización y que va mucho más allá de su plantilla. Uno de los futuros retos de los departamentos de Recursos Humanos será incrementar las interacciones con la marca del universo de agentes que configuran su entorno.

Así, para atraer el talento a la organización, habrá que proponer nuevas e innovadoras formas de relación, dando a los profesionales la oportunidad de interactuar con la marca, desde la intervención como cliente en el diseño del servicio o el producto que se ofrece, hasta el acuerdo contractual para la prestación de ese servicio.

Ese proceso relacional no se ciñe a una campaña puntual de reclutamiento y selección, sino que supone dejar abiertos permanentemente diferentes niveles y etapas de compromiso con la organización.

Los departamentos de Recursos Humanos deberán estar presentes y activos en todos los canales posibles y entrar en diálogo con los profesionales para obtener la mejor colaboración posible a diferentes niveles de compromiso para cada proyecto. Y eso es "gestión de la marca" y no "proceso de selección". 

Estar "ahí" para crear un entorno de confianza, desarrollando una estrategia de inclusión y de creación del club selecto, la tribu de los fans de la marca. Participar de una permanente conversación entre iguales en la que todos comparten un mismo objetivo: desarrollarse profesionalmente y hacer así crecer a la organización. Pasar de "seleccionar" a "compartir", de pasar cuestionarios, pruebas y entrevistas, a solicitar ideas, innovación, proyectos, ayuda, colaboración... 

 

viernes, 5 de septiembre de 2014

BOOMERangs: El regreso de la experiencia como valor.

Prefiero el bastón de la experiencia que el carro rápido de la fortuna. El filósofo viaja a pie. Pitágoras de Samos.

Cifras del Instituto Nacional de Estadística

Sigo leyendo sobre "Golden Workers" y el envejecimiento general de la fuerza de trabajo y constato que estamos entrando en aguas demográficas inexploradas, ahora que hay más mayores de 55 años que menores de 25. La tecnología antiedad (que va desde las drogas que mejoran la memoria hasta las prótesis cyborg de alta tecnología) se combinan con estilos de vida cada vez más saludables, que no sólo incrementan la longevidad sino que reducen significativamente la discapacidad a un período mucho más corto que hasta hace muy poco.

En apenas unos lustros la capacidad de trabajar productivamente sin problemas de salud llegará hasta la octava o la novena década para muchísimas personas.

El desempleo es altísimo en estos momentos, pero si analizamos la evolución de la pirámide de edad en nuestro país, las empresas pronto no tendrán más

                          

remedio que dar la bienvenida a los "golden workers", en muchas ocasiones de vuelta a la empresa después de unos años fuera del mercado laboral o trabajando por cuenta propia.

La discriminación por edad que hasta ahora era la tónica general de las empresas tendrá que cambiar y no sólo por la escasez de relevo generacional, sino porque en economías basadas en el conocimiento y la red de contactos, la experiencia de los trabajadores de edad será vista como una ventaja competitiva clave.

En las próximas décadas asistiremos a la asignación de las tareas físicas, mecánicas o repetitivas a robots, y se exigirá a las personas imaginación, capacidad de innovación , adaptabilidad al constante cambio y conocimiento, competencias y habilidades que, tal como muestran muchos estudios que he citado en anteriores entradas en este blog, no merman con la edad si se ofrece al trabajador un entorno adecuado.

Y a medida que cambie el modelo económico y social, más importante será dotar a todos los trabajadores, no importa cuál sea su edad ni su relación contractual con la empresa, de la formación continua necesaria para mantener la productividad.

Si las tasas de fertilidad siguen cayendo, la demanda de educación primaria descenderá y hay que volver el rostro hacia la formación permanente de adultos profesionales que merece con urgencia un nuevo modelo de formación en la empresa.

Habitualmente se afirma que a mayor riqueza, mejor salud, pero la evolución demográfica del llamado primer mundo sugiere que también a mejor salud, mayor riqueza. Alargar la vida productiva, generar riqueza hasta edad avanzada, tiene que ver con el estado de salud con el que se llegue a estos años y los "babyboomers" gozan en un elevado porcentaje de mejor salud de la que tuvieron sus padres a su edad.

Disponer de una fuerza de trabajo más saludable y mejor educada que generaciones anteriores sólo producirá riqueza si los trabajadores pueden encontrar trabajo. Son necesarios nuevos formatos de relación laboral mucho más flexible, pero no en el sentido que entienden "flexible" muchos "empleadores" y que se resume en la facilidad absoluta para contratar y para despedir; flexibilidad en cuanto el trabajador sea el dueño de su trabajo y se relacione con la empresa de igual a igual, para un proyecto concreto, para conseguir unos resultados o un producto determinados, para obtener beneficios en una relación "Win-Win", sustituyendo la fórmula "mi tiempo por un sueldo" por "mis servicios para conseguir ese objetivo".




jueves, 4 de septiembre de 2014

Tiendas de barrio ¿crisis o ineficiencia?

Pongamos que ha bajado el consumo de las familias españolas. Pongamos que lo que antes esta pequeña tienda de barrio facturaba en una semana, ahora tarda casi tres en conseguirlo. 

Pongamos que como nos dedicamos hace más de 50 años a lo mismo, no estamos dispuestos a cambiar ni una coma de nuestro negocio y nuestra manera de relacionarnos con los clientes, que, hasta ahora, han venido a nuestro pequeño comercio por iniciativa propia y nunca hemos tenido que salir a buscarlo allí donde estuviera.

Pongamos que hablamos de un pequeño negocio familiar que en su día llegó a tener además de a casi todos los miembros de la familia, hasta cuatro empleados y que, el cabeza de familia ronda a día de hoy los 90 años y trabaja por afición, (sólo faltaría), cuando le apetece y ha delegado absolutamente la gestión de la tienda en sus hijos.

Pongamos  que en estos duros tiempos que corren, ¡ay, la maldita crisis! han reducido sus empleados al mínimo imprescindible aunque pretenden producir lo mismo, y que eso supone que exigen a cada profesional la dedicación y el esfuerzo de dos personas, con lo que, a menudo, se les ve agotados y quemados.

Pongamos que además de no subirles el sueldo, lleven el tiempo que lleven e ingresen lo que ingresen, dejan de pagarles las horas extras, los días festivos, las pagas extras..., con lo que alguno de los empleados es imposible que pueda mantenerse con su sueldo y se vea obligado a buscar otras ocupaciones que a menudo coinciden con el horario comercial de la tienda y obligan al empleado a mentir sobre falsas visitas al médico, falsas bajas, compromisos ineludibles frecuentes...

Pongamos que el empleado que queda asume el trabajo del absentista y trabaja por cuatro, lo que redunda en su salud y en su rendimiento.

Pongamos que para ahorrar gastos, los propietarios recortan el presupuesto y la calidad del género con el que trabajan, con lo que cada vez tienen menos oferta y de peor calidad.

Pongamos que baja la clientela por ese motivo ya que, los que sí consumen, prefieren pagar el doble en la tienda de la competencia y asegurar la calidad de los productos y el servicio.

Competencia que es además mucho más agradable de trato, ya que no regatea parte de su sueldo a los empleados.

Pongamos que ante esta situación las mentes brillantes de los propietarios de la pequeña tienda de barrio burgués, en lugar de mejorar su oferta, mejorar las condiciones laborales de sus empleados y relanzar el negocio, deciden rescindir el contrato de sus empleados y repartirse el trabajo entre los familiares a la espera de que el momento sea algo más propicio para traspasar el negocio que es, en realidad, su máxima ilusión y proyecto de futuro.

Esta historia la viví en primera persona ayer ya que atañe a una persona que me es muy próxima, un profesional enamorado de su oficio, y que se ha encontrado en el paro, por la ineptitud total de los propietarios del comercio en el que trabajaba.

Pero esta historia es moneda común. Achacamos a la crisis lo que es torpeza, tacañería, cortedad de miras y ruindad.

martes, 2 de septiembre de 2014

TIEMPO OPORTUNO VS VACACIONES. Trabajando por cuenta propia.

Ayer 1 de septiembre superé la ingente avalancha de artículos, posts, frases célebres..., sobre el fin del período vacacional y la vuelta al trabajo, en un país en el que a fecha de hoy, 2 de septiembre, el paro registrado es de 4.427.930 personas y en el que somos 3,1 millones de trabajadores por cuenta propia.

Para todos nosotros la palabra vacaciones ha perdido su sentido. Nuestro tiempo de ocio y nuestro tiempo de negocio se han diluido y medimos los momentos de forma cualitativa y no cuantitativa. 

Encontramos momentos adecuados para tal o cual actividad, ocasiones para realizar tal o cual cosa, pero hemos dejado de medir el paso del tiempo en forma de "tiempo que paso" en tal o cual lugar, lapso de tiempo que dedico a lo que sea...

Los autónomos, freelances, desempleados (que no desocupados) de toda condición nos regimos por el tiempo "kairos" en lugar de por el tiempo "cronos".

Como explica Eugenio Moliní en su blog
"Cronos todo lo devora, incluso a sus hijos, para conservar su poder. Es el tiempo que pasa, "cronológico", que nos lleva inexorablemente hacia el fin de los días. Kairos es el dios de la oportunidad, un  joven con un solo mechón de pelo que pasa rápidamente y al que hay que pillar por el mechón al vuelo porque pasa por nuestro lado en un abrir y cerrar de ojos."

El tiempo Cronos nos exige objetivos y metas que una vez alcanzados o tras el fracaso, exige nuevos objetivos. Y así dividimos nuestro tiempo en secuencias: tiempo para trabajar, para descansar, para comer, para jugar...



Mientras que Kairos exige reflexión, estudio, observación... para estar ojo avizor y verle aparecer y atraparle.

Cronos organiza nuestro tiempo mientras que Kairos no mide el tiempo sino nuestra participación en él, hasta el punto que en el "tiempo Kairos" perdemos la noción del tiempo, porque estamos involucrados en lo que hacemos y no en la medida del tiempo.

En este sentido mi mes de agosto no es "inactivo" frente al resto del año "productivo". En mi condición de trabajadora por cuenta propia, mi tiempo se define por la acción adecuada en cada momento presente, por si es "tiempo oportuno" para una u otra actividad, y eso hace que el silencio de mi barrio en agosto propicie la lectura y la escritura, o que el mes de septiembre esté lleno de oportunidades de nuevos contactos y nuevos clientes, o que considere "oportuno" no perderme el temporal de levante que suele azotar la Costa Brava en otoño.


miércoles, 27 de agosto de 2014

Robotlución o la Humanidad aumentada: de "trabajar" a "laburar" u "ociar".

 "La fábrica del futuro tendrá sólo dos empleados, un hombre y un perro. El hombre estará ahí para alimentar al perro. El perro va a estar ahí para evitar que el hombre toque el equipo ". El futuro que el CEO de Autodesk, Carl Bass, describió.


Nos queda un consuelo: seremos los dueños de los robots.

Agosto en Barcelona tiene esos momentos de silencio absoluto en el barrio que permiten una concentración poco habitual y por lo tanto, disfrutar de la lectura buceando en las frases, hasta que desaparece el mundo exterior y todo es lectura. Como decía Borges: "uno no es por lo que escribe, sino por lo que ha leído".

El placer es doble en este tiempo digital y disperso en el que es norma saltar de página en página, escanear en lugar de paladear las palabras. Así que hoy, en la ultima semana de agosto, me dedico a la lenta degustación de textos aparcados hace tiempo o recién descubiertos en tardes de navegación errante.

La "modernidad" que no puedo evitar es la de tener varias "ventanas" abiertas y pasar de una a otra en el "totum revolutum" en que se ha convertido el acto de leer. Y así leo sobre robotización, impresión 3D, oficios que mueren y que nacen, andragogía y pedagogía, el centenario de Cortázar....

Pero esa lectura desordenada se convierte finalmente en un crisol del que va emergiendo una certeza: Las máquinas nos expulsarán de fábricas y oficinas, afortunadamente, para dejar que nos dediquemos por fin a aquello que nos humaniza: la relación con otros. 

Parece que la automatización de muchos de los procesos y funciones del trabajo es inevitable, que la transformación de la industria pasa por sustituir al hombre, en la producción de bienes y servicios, por máquinas.

Según un estudio de la Universidad de Harvard de Frey & Osborne (2013), el 47% de los puestos de trabajo se subcontratarán a robots/computadoras dentro de 20 años.

Ante esta realidad incuestionable, la mayoría de las voces entonan un canto triste a la muerte del trabajo, olvidando que éste era el objetivo: Que lo que puede hacer una máquina, no lo haga un hombre. Y olvidando también que en anteriores procesos de tecnificación, de importante desarrollo tecnológico, se han creado más puestos de trabajo que los que se han destruido.

Inspirada por el magnífico post de Juan Quintana, Aprendizaje, Ocio y Trabajo, suscribo que la mecanización total significa el fin de la esclavitud y la vuelta a los orígenes de la civilización occidental, la cultura griega y latina, en la que los esclavos trabajaban y los "ciudadanos" libres se dedicaban al ocio, o sea, a la vida contemplativa, a participar de la vida ciudadana (política) y a ser felices.

Wikipedia: La palabra «trabajo» deriva del latín tripalium, que era una herramienta parecida a un cepo con tres puntas o pies que se usaba inicialmente para sujetar caballos o bueyes y así poder herrarlos. También se usaba como instrumento de tortura para castigar esclavos o reos. De ahí que tripaliare significa ‘tortura’, ‘atormentar’, ‘causar dolor’.
Aparecida en el siglo XII, según Alain Rey, la palabra «trabajo» es un deverbal de “trabajar”, proveniente del latín populart ripalliare, que significa ‘atormentar, torturar con el trepallium’. En el siglo XII, la palabra designa también un tormento psicológico o un sufrimiento físico.
Curiosamente en español hemos escogido del latín la palabra "trabajar" de "tripalium" que etimológicamente refiere a un tipo de tortura, frente a "laborar" de "labor" que remite a la "tarea" y que sí se utiliza en Argentina bajo la fórmula "laburar",  o "operar" de "operari" que significa literalmente "trabajar".

Dice Quintana que estamos educando para el trabajo que ya no existe y no para el ocio que existe.

El nuevo entorno profesional "robotizado" exige que volvamos nuestros aprendizajes hacia la contemplación, la investigación, el pensamiento crítico y dejemos la "producción" a las máquinas. Y dice Quintana: "La escuela es una proyección de la fábrica. En ambos se contrata al obrero y se vende el producto."


 


Si las máquinas nos expulsan de fábricas y oficinas, deberemos volver a ser ciudadanos libres que pueden permitirse desarrollar su ingenio y su inventiva, que pueden centrarse en profundizar en su autoconocimiento y su desarrollo, que pueden mejorar y enriquecer sus relaciones con los otros, que pueden por fin "desalienarse", pasar del negocio al ocio.

Hasta hoy la ecuación un hombre=un ordenador ha funcionado en el trabajo, pero la irrupción de la tecnología móvil incorpora el dispositivo a nuestra anatomía como un todo inseparable, el hombre aumentado empieza a surgir.


Iron Man
La tecnología finalmente fusionada con el hombre, tanto a su servicio en las líneas de montaje de la industria manufacturera, o tomando decisiones a partir del análisis de "Big Data", como mejorando nuestras capacidades, salud y percepción de la realidad.

El cultivo de las artes, la ciencia y la investigación, la artesanía, el cuidado de los otros, la mejora de las relaciones, el juego y el entretenimiento, el crecimiento personal, son "actividades" o "laburos" (que no trabajos) de futuro. Dejemos el trabajo a las máquinas y pasemos a la acción.

                       

sábado, 23 de agosto de 2014

COOPERARI, la empresa en red: Redes Alumni de Ex Empleados


Los que hemos pasado por más de una empresa tenemos claro que lo mejor de cualquier organización (y también lo peor) son las personas.

En cada cambio, en cada salto, lo más doloroso es romper esa deliciosa rutina de desayunar con unos, bajar en el ascensor con otros, comer siempre con los mismos, apuntarse a la cerveza "after work"..., compartir ese momento de intensa sensación de equipo que nos inunda en cada crisis, en cada zafarrancho para resolver un marrón que nos tiene a todos en la oficina hasta las tantas...

La decepción más grande, a la que pasan unos meses desde el cambio de empresa, de trabajo, es el comprobar cómo personas con las que has compartido cientos de horas, proyectos, confidencias, silencios y charlas, desaparecen de tu vida tal como llegaron: de golpe, y no vuelves a saber de ellas.

Y por otro lado, lo único que conservamos de nuestra relación con nuestras antiguas empresas es justamente el seguir en contacto con nuestros ex compañeros.

La mayor parte de las organizaciones (hay excepciones honrosísimas) cierran sus puertas a cal y canto y no gustan de facilitar ese tipo de contactos entre ex colegas. Mueres para la organización a la que sales de ella. Pero conozco a poca gente que no sienta curiosidad por la evolución de una organización para la que ha trabajado.

Yo estoy al tanto, más o menos, de los cambios, altas y bajas, transformaciones que se producen en cada una de las organizaciones a las que dediqué tantas horas que son para siempre parte de mí misma, algo parecido a lo que sucede con nuestra familia amplia, con la que tenemos poco contacto, pero sobre la que nos gusta recibir noticias y estar al día de las visicitudes de sus miembros y que tanto ha alimentado a Facebook, donde vemos con cariño cuánto ha crecido el niño de nuestra prima segunda, o nuestro sobrino de Perú.

Con las personas de mis anteriores trabajos con las que sigo en contacto, sea presencial o virtual, que tanto da, comparto información y conocimiento organizacional, conforman el primer círculo de mi red personal profesional y como en toda red, el intercambio es moneda común. Sé un montón de cosas sobre el presente de cada una de esas empresas y me sorprende que las organizaciones no saquen partido de ese comportamiento tan frecuente .

La relación con los ex empleados (lo sean por la causa que sea) suele ser nula cuando no negativa. Tiene que ver muchas veces con que la salida de la organización no siempre es civilizada. Pocas organizaciones tienen planes y protocolos de salida y muchos directivos tienen pánico a esas situaciones de salida de la organización y cierran sus puertas y esconden su cabeza bajo el ala cuando se producen, derivando la comunicación de ese acontecimiento trascendental en la vida de cualquier profesional a un especialista. (Me viene a la cabeza la magnífica película "Up in the Air" de la que os adjunto un momento muy significativo.)



Esta falta de responsabilidad por parte de muchos directivos provoca a menudo el rechazo no sólo al jefe que no se ha enfrentado a la situación, sino a toda la organización por parte del empleado saliente, y un sentimiento de culpabilidad del directivo que muchas veces se resuelve borrando al ex empleado de la red y de su memoria.

Una pena. Los ex empleados suelen conocer bien procesos, expectativas y objetivos de la organización para la que han trabajado y podrían seguir sugiriendo mejoras e innovaciones. Saben cuáles son las debilidades de la empresa y también sus fortalezas. De hecho, en charlas, cafés, cenas, encuentros varios que he mantenido con antiguos compañeros de trabajo, la conversación acaba derivando en cómo mejoraríamos procesos, proyectos e interacciones a la que terminamos con el repaso despiadado de los jefes que hemos compartido.

Las últimas reestructuraciones, ERES, fusiones o absorciones, etc, han llenado el mercado laboral de ex empleados que en ocasiones, en las empresas más innovadoras, siguen colaborando con su antigua empresa como consultores freelance.

Ex empleados que han comenzado a crear sus propias redes de contactos profesionales al margen de la empresa en la que trabajaron y que forman "enjambres sabios" (swarmwise) utilizando el término de Rick Falkvinge y que vaticinan nuevas organizaciones en red al margen de la estructura tradicional de la empresa, anunciando nuevas formas de asociación profesional y de vida profesional en las que no existe la relación laboral contractual, sino el mutuo interés y el proyecto común. Agrupaciones puntuales mucho más ágiles y adaptables que una empresa tradicional.

Las empresas que quieran sobrevivir deberán incorporarse a estas redes o, mejor aún, facilitar espacios donde poder incorporar ese talento externo que conoce bien los valores y objetivos de la empresa. 

En este sentido una buena alternativa es la creación de comunidades corporativas de ex empleados. Bebiendo del modelo "Alumni" de los lobbies estudiantiles, las comunidades de "Cooperari" persiguen mantener la vinculación con la empresa para fidelizar al ex empleado tanto para construir una potente red de colaboración e intercambio de conocimiento, como para reforzar la imagen de la marca a traves de lo que se ha venido a llamar "employer branding" y cuyo objetivo es que estos ex empleados sean los mejores embajadores de la marca.

Así, puede estimularse también la participación de los ex empleados en las redes sociales profesionales (fundamentalmente LinkedIn, Facebook y Twitter) para crear una red de profesionales fan y asociada a la marca.

Las Comunidades COOPERARI pueden contener entrevistas entre antiguos colegas, espacios de aprendizaje en los que seguir formándose, espacios de información sobre el sector y ofertas de colaboración en proyectos puntuales. Bolsa de trabajo. Espacios de networking y de cooperación mútua. Club de viajes y encuentros fin de semana. Espacios de compra y consumo colaborativo. Espacios, en fin, de claro WIN WIN.


Alumni de Deloitte






miércoles, 20 de agosto de 2014

Boomerpreneurs y carreras "encore". Elegir una segunda carrera profesional a los 50.

Boomer actúa como un Millennial: Sé creativo a pesar de ser casi insolvente. Alejandro Castañeda


http://www.workplaceinstitute.org/

Algunos, cada vez más, babyboomers están empezando a considerar el montar una pequeña empresa antes que la jubilación que ven cada vez más lejana y amenazada de una gran precariedad financiera.

Se acabaron los tiempos de la dorada tercera edad de mañanas perezosas, vacaciones en la costa en febrero y viajes a cuatro chavos.

El horizonte que se nos presenta tiene más que ver con la continuidad de los días de trabajo agotador para poder mantener nuestro nivel de vida.

Ya en este momento, un buen número de mayores de 65 años que deberían estar jubilados, son trabajadores por cuenta propia por no poder acogerse todavía a la pensión de jubilación. La necesidad de ingresos adicionales además, se hace cada día más evidente y hará que los que ahora están alrededor de la cincuentena se planteen en algún momento de su carrera el salto a la emprendeduría, sino tienen que darlo de manera forzosa...

No sólo se trata de un tema económico, muchos babyboomers se sienten ya preparados para construir algo propio, dar forma a una idea que se aparcó hace tiempo, crear riqueza por cuenta propia en los llamados años dorados, en los que experiencia y  conocimiento dotan de mejor visión del mercado.

Se trata de convertir la jubilación en un retiro activo en el que por fin retomar las ilusiones de la primera juventud y materializar los sueños siempre aplazados.

"Talent is Ageless", el talento no tiene edad, pero sí la tiene el mayor conocimiento de la empresa y el cliente. 

Nunca es demasiado tarde para ser lo que podría haber sido.
George Eliot
Según la encuesta de Workplace Institute, alrededor del 50% de los babyboomers canadienses indican que tienen la intención de seguir trabajando después del "retiro" por lo menos a tiempo parcial, cuando no para iniciar su propio negocio.

La generación del Babyboom es una generación tecnológica, asistió al nacimiento de la TV,el PC e Internet, aman la tecnología aunque se sientan frustrados ante la dificultad de mantenerse al día en cuanto a herramientas y aplicaciones. Usuarios ávidos y conectados a Internet en un 78%, gastan más tiempo y dinero que otros grupos demográficos en tecnología.

La rebelión no es nada nuevo para los babyboomers, la generación nacida en los 50/60. Hijos del "flower power", inauguraron discotecas y asistieron a los primeros conciertos pop multitudinarios, incorporaron a la mujer al trabajo y llegan al siglo XXI inscribiéndose en Pilates o en Yoga, conectándose a webs de citas online y comiendo alimentos macrobióticos. Tienen la intención de permanecer jóvenes y saludables el mayor tiempo posible... porque su esperanza de vida se incrementa año a año.


Silver workers

Y ante esta vitalidad se trata de construir una jubilación rebelde como lo fue la juventud de esta generación, iniciando un nuevo negocio, una nueva carrera, una nueva comunidad, una nueva relación, con la confianza que aportan las habilidades y conocimientos que la experiencia da.

Las carreras "encore" son trabajos que se inician en la segunda mitad de la vida (a partir mayoritariamente de los 50 años) y que combinan ingresos con impacto social y una importante implicación personal.

Educación, medio ambiente, salud, servicios sociales... son las áreas en las que iniciar carreras "encore". Estos trabajos mezclan la experiencia del trabajo realizado durante toda la vida con las ganas de dar un giro radical dando una orientación social y comunitaria al trabajo y dotando de un nuevo propósito a nuestra vida. El objetivo de iniciar una carrera "encore" es dejar el mundo un poco mejor de lo que lo encontramos. La "madurescencia" inaugura el tiempo de usar la propias habilidades personales y la experiencia para ayudar a los demás.

Punto de partida para el renacer profesional, las carreras "encore" promueven la reinvención, la renovación y la revitalización personal que parecen imperiosamente necesarias al llegar a la plenitud adulta. Después de un montón de años haciendo lo mismo, aprender algo nuevo y tratar de hacerlo bien nos revitaliza. Si además esa nueva carrera tiene un componente social, da sentido a nuestra vida.

Todo esto deberían tener en cuenta las empresas y la Administración pensando en un futuro en el que la media de edad de las plantillas y de la fuerza laboral en general crecerá aceleradamente. Como en la historia de la rana en la olla puesta a hervir, las organizaciones no tienden a reaccionar rápidamente ante situaciones a punto de ebullición.

Para que la rana no se cueza, los departamentos de Recursos Humanos deberán ponerse manos a la obra para dar el pistoletazo de salida al renacer profesional de los Golden Workers procurándoles formación, horarios flexibles, trabajo por proyectos, rotación en el puesto de trabajo, nuevos retos y funciones que supongan una nueva carrera profesional.

Y la Administración deberá estimular la contratación de trabajadores maduros y medidas anti discriminación por edad, facilitación de la actividad emprendedora por cuenta propia, revisión de los protocolos de prevención de riesgos laborales teniendo en cuenta la variable de la edad..., medidas en fin que aborden de frente y abiertamente la crisis demográfica que se nos viene encima.


viernes, 1 de agosto de 2014

Wikinomía i GIG. La nueva economía independiente en red de los Golden Workers

Mi colaboración de julio en el blog GLocal Thinking de META4


REFLEXIONES SOBRE RRHH GLOBALES Y LOCALES

Wikinomía y GIG. La nueva economía independiente en red de los golden workers

por Laura Rosillo el 10/07/2014

Construyendo una vida profesional por cuenta propia en tiempos de redes

“Si yo he sido capaz de ver más allá, es porque me encontraba sentado sobre los hombros de unos Gigantes”, Isaac Newton (Carta a Hooke)
Wikinomía: Economía colaborativa que comparte, actúa globalmente y sin jerarquías ni intermediarios, utilizando la tecnología como base.
GIG: Se utiliza el término GIG para hablar de las actuaciones en directo de un músico y por extensión de cualquier trabajo puntual sin continuidad. Aplicado a un profesional, trabajador por cuenta propia, autónomo, que colabora con múltiples empresas a tiempo parcial o por proyecto puntual. Un evento GIG sería lo que en España llamamos “tener un bolo”.
La progresiva destrucción de empleo centrado en rutinas a causa de la tecnología, hace que emerjan con fuerza especialistas freelance en tareas no rutinarias, como explica Francesc Font en el blog de Nubelo.
Los reclutadores de muchas empresas buscan, a veces infructuosamente, perfiles polivalentes, adaptables, que cambien de tarea y de especialidad al ritmo que lo requiere el mercado, que sirvan lo mismo “para un roto que para un descosido”, y no ven las ventajas de la contratación puntual por proyecto. El mejor y más experto profesional para ese proyecto en concreto, no tiene por qué “casarse” con la empresa de por vida, sino que puede ofrecer sus servicios de forma interina y decidir participar en un nuevo proyecto en la misma organización o en otra distinta.
Si las empresas no crean empleo, los profesionales  sí lo crearán, ofreciendo sus servicios por tiempo limitado. Se trata de cambiar la nómina por la factura, el jefe por el cliente.
Actualmente en EEUU, según CNNExpanxión, el 35% de los trabajadores son freelances (independientes, autónomos, temporales…) y se espera que esta cifra aumente hasta el 40% o el 50%.
Y mientras que los trabajadores se transforman y son cada vez más móviles, emprendedores, libres y creativos (y quiero pensar que esta tendencia está empezando a emerger en nuestro país), las organizaciones tradicionales son cada vez menos atractivas y en muchos casos los profesionales permanecen en ellas por pura resignación o por miedo a no encontrar trabajo fuera de ellas.
Por otro lado, la recesión ha provocado que las generaciones más jóvenes no puedan acceder al empleo o lo hagan en empleos mal remunerados y por debajo de su preparación académica, mientras  que los trabajadores senior tienen a menudo que retrasar la jubilación al haber perdido su capacidad de ahorro.
El profesional senior ya no está en la fase de construcción de su identidad y reputación, ni en el momento de hacer carrera en la organización, sino que desea explotar sus conocimientos y experiencia, y muchos de los Golden Workers, en ámbitos profesionales diferentes del que ha sido el más habitual en su trayectoria profesional.
Y frente al general “etarismo”, la discriminación por edad, aparece tímidamente pero con fuerza el “headrenting”, la contratación de directivos senior de manera parcial y flexible.
Y no hablo de la emprendeduría en la madurez, aunque los emprendedores españoles no sean precisamente chavales de 18 años, sino que tienen una edad media de 38 años y tengan a sus espaldas más de una década de experiencia laboral, tal como comentaSantiago Solanas en El Economista.
Hablo de una revolución en el mundo laboral que ya anticipó Charles Handy en La edad de la insensatez y que recomienda al profesional moderno verse a sí mismo como proveedor externo que ha sido contratado para realizar una tarea específica, esté en la posición que esté de su famoso trébol: contratado de forma eventual o indefinida por la empresa, en una empresa de outsourcing o como freelance.
Esta posición conlleva múltiples ventajas porque considera a cada trabajador como el dueño de su trabajo, lo empodera respecto a sus actuaciones y decisiones, facilita su compromiso (engagement) con cada proyecto y focaliza su trabajo en un proyecto concreto con principio y fin del que tiene una visión global,  en lugar de en una función repetitiva e inmutable año tras año.
Se trata también de un planteamiento beneficioso para las organizaciones, ya que el exoemprendedorismo supone la transferencia de parte de sus propios riesgos a los exoemprendedores que asumen desde el exterior de la empresa tácticas innovadoras, desarrollando nuevas ideas aplicables al desarrollo de productos o servicios de la empresa como partners y no como empleados.
El último Informe de la Fundación Adecco sobre Mayores de 45 años en el mundo laboral, cifra en alrededor de dos millones el número de desempleados de esta edad en España a finales del 2013 y de ellos el 70% parados de larga duración que difícilmente volverán a disfrutar de un empleo indefinido en una empresa.
Es el momento de construir en la madurez una vida profesional por cuenta propia y deben ser objetivos de estos Golden Workers:
  • Ampliar sus conocimientos técnicos y tecnológicos, ya que muchos de ellos provienen de puestos de trabajo en los que han permanecido ejerciendo la misma función durante muchos años, cuando no de una única empresa en la que empezaron a trabajar.
  • Aumentar su visibilidad profesional posicionándose en las redes sociales profesionales.
  • Focalizarse. Convertirse en un experto en su área y aportar conocimiento  sobre su área de experiencia a colegas, clientes y competencia hasta convertirse en un referente.
  • Ser diferente. Ofrecer un producto o un servicio diferenciador. La mejor estrategia es ganar sin competir y tal como decía Guy Kawasaky: Al final, o eres diferente, o eres barato.
Y en red. Compartir es el nuevo mantra, y las organizaciones están transitando desde estructuras jerárquicas, centralizadas y con posiciones laborales por funciones estancas a estructuras fluidas, en red donde los profesionales se agrupan de forma espontánea según los requerimientos de cada momento, son los responsables de su propio desarrollo profesional y de buscar la información y el conocimiento necesario para desarrollar su tarea allí donde se encuentre. El Sharismo, concepto aportado por Isaac Mao, sostiene que las organizaciones en red funcionan como lo hace el cerebro, grupos de neuronas forman redes interconectadas que, a través de las sinapsis, son capaces de procesar información y aprender.
Los profesionales senior independientes se conectan en red con otros profesionales independientes construyendo redes sociales capaces de dar respuesta a cualquier problema de las organizaciones. La reputación profesional del Golden Worker dependerá de su nivel de participación en estas redes sociales profesionales, de su capacidad de pasar de una estructura empresarial en la que la información era poder y por lo tanto se medía el valor de cada profesional por la información privilegiada y diferencial que conservaba en su poder, a estructuras en las que participar, colaborar, aportar conocimiento y valor a la red es lo que otorga autoridad y prestigio.