martes, 25 de noviembre de 2014

Con Canas: Talento madurescente en ebullición

gusano con experiencia
Una mariposa no es más que un gusano con experiencia


Reflexiones en una febril y griposa tarde de otoño.

En el invierno demográfico que estamos inaugurando vaticina horribles augurios para un futuro próximo en el que seremos más los mayores de 50 que los menores de 18. Tal vez no sea tan mala noticia, y la segunda edad de las máquinas, la de la robotización, la smart-city, la impresión 3D y el (Quantified Self) YO cuantificado, requiera de personas que vayan más allá de las máquinas sofisticadas, gracias a su mayor experiencia en la vivencia del cambio constante y la adaptación permanente a un entorno líquido.

Eso sí, no todos estamos llamados a ser los futuros madurescentes, agentes de cambio, que convivan con naturalidad con una sociedad tecnificada hasta el extremo. Hay que volver a transformarse como ya lo hicimos en nuestra adolescencia. Hay que volver a ser rebelde, cuestionar el "status quo" y partir de nuevo en busca de la independencia y la libertad personal.

Hay que arrancarse la vieja envoltura y renacer, desaprender un montón de viejos hábitos y antiguas certezas, para lanzarse sin paracaídas a un mundo que requiere que por fin despleguemos nuestro potencial innovador.

Cambiar la piel que dejamos quemar en aburridos años de monótono trabajo por cuenta ajena. Empecemos a movernos, leer, crear lazos, tejer redes, atrapar ideas liebre, dibujar mapas, aprender, aprender, aprender..., para no quedarnos donde estamos, porque "el agua estancada no mueve molino".

Si tenemos que ser los nuevos "jóvenes", entremos sin miedo en la crisis madurescente que nos haga decir: ¡Quiero más! Emoción, Amor, Conocimiento, Experiencias... VIDA.

    
Foto: Patricio Corvalan

lunes, 17 de noviembre de 2014

martes, 28 de octubre de 2014

La gestión del Capital Humano en tiempos líquidos

Atrás han quedado los días del 9h/5d. Estamos entrando en una nueva era del trabajo basado en proyectos, independiente, emocionante y potencialmente peligroso, y rico en oportunidades. An independent study commissioned by Freelancers Union & Elance-oDesk

http://www.employerbrandnews.com/wp-content/uploads/2014/03/14107463-business-word-cloud-for-business-concept-talent-management.jpg















La evolución desde la dirección y gestión de Recursos Humanos hasta la dirección y gestión del Capital Humano.


La incorporación de las tecnologías de la Información y la comunicación y la generalización del uso de herramientas de gestión en la nube, están cambiando de forma acelerada nuestros hábitos de trabajo y nuestra forma de comunicar y relacionarnos.

El puesto de trabajo para toda la vida con un horario 8h/5d está en vías de extinción y emerge una nueva relación laboral centrada en los proyectos y en la productividad más que en la presencialidad y el número de horas trabajado.

Los profesionales en lugar de ocupar una posición inamovible, cambiarán de objetivos y de proyecto según los intereses de la empresa y en muchos casos su relación laboral no será contractual (tu tiempo a cambio de una nómina) sino de proveedor/cliente (tu experiencia y conocimiento a cambio de una factura). 

La velocidad con la que cambian escenarios y procesos deja obsoleta rápidamente gran parte de la información institucional y los repositorios de información como son las intranets devienen pozos sin fondo que nadie consulta.

Después de cinco años de crisis sin apenas contratación ni relevo generacional, las plantillas envejecen sin apenas actualización, los ERES y reestructuraciones han minado la motivación de los profesionales que permanecen en la empresa que ya no se sienten comprometidos con su organización y desafectados, se aferran al puesto de trabajo por miedo a perderlo pero sin entusiasmo por el proyecto.

En muchas empresas ante las dificultades económicas han primado los “números”, la cuenta de resultados sobre las personas que se han convertido en un “coste” a reducir, se han cosificado.


En este escenario, los departamentos de Recursos Humanos han perdido peso estratégico, aunque tal vez nunca lo tuvieron, y han traspasado gran parte de las decisiones estratégicas sobre las personas de la organización a la línea de negocio, reservándose tareas de gestión administrativa de los procesos de reducción de personal.

Vivimos un momento de constante cambio y transformación de las empresas y los negocios. Tiempos líquidos, citando a Zygmunt Bauman, en los que la capacidad de adaptación a los nuevos y cambiantes escenarios ha devenido la competencia clave que los responsables del capital humano de cada organización deben desarrollar en los trabajadores.

El aprendizaje permanente es la piedra de toque para la supervivencia de la empresa y los responsables de recursos humanos deben facilitar el entorno, la plataforma donde garantizar el acceso a la información  necesaria para cada trabajador y su transformación en conocimiento.

Los departamentos de Recursos humanos deben iniciar una transformación centrada en recuperar la visión de los trabajadores como Capital Humano, el activo más importante de la empresa y ofrecerse como el agente de cambio que impulse la innovación en los procesos y las relaciones y consiga de nuevo el compromiso de los profesionales con el proyecto de la organización.

La aparición de robots inteligentes y de la internet de las cosas que permite que los objetos emitan información, nos convertirá a gran parte de los profesionales en trabajadores del conocimiento (knowmads) (VER:  Erik Brynjolfsson, Andrew McAfee, La segunda era de las máquinas: trabajo, progreso y prosperidad en tiempos de tecnologías brillantes - Fundación Telefónica, Smart cities: un primer paso hacia la Internet de las cosas - John W Moravec, Knowmad Society)


Como decía Charles Handy la tendencia en el mercado laboral es que una pequeña parte de la organización está contratada a tiempo completo mientras que más de la mitad de los  trabajadores de la organización pertenezcan a empresas subcontratadas o sean trabajadores por cuenta propia.





Esto supone la aparición de nuevas formas de relacionarnos con las empresas y para los Departamentos de Recursos Humanos significa que gran parte de su fuerza laboral es externa a la empresa y que su gestión deberá centrarse en transmitir de manera correcta los valores, objetivos y maneras de hacer de la organización y en ofrecer servicios que hagan que las relaciones con profesionales que no pertenecen a nuestra organización sean fluidas.

Por otro lado, la globalización ha supuesto que tanto las grandes corporaciones como las PYMES hayan deslocalizado oficinas y profesionales, las multinacionales al expandirse territorialmente, y las pequeñas empresas al tener que exportar para sobrevivir, acaban abriendo pequeñas sucursales o corresponsalías en los países a los que consiguen exportar. En ambos casos, para los departamentos de Recursos Humanos se vuelve imprescindible utilizar sistemas de gestión que permitan coordinar estos equipos deslocalizados. La tecnología de la telepresencia se convierte en una buena aliada pero requiere de nuevas habilidades que pasan por el desarrollo de la competencia digital de todos los trabajadores.

La globalización exigirá además integrar las peculiaridades locales y regionales, una gestión de los RRHH GLOCAL (global-local) que supone una labor de continuo diálogo y puesta en común con todos los integrantes de la organización, respetando la diversidad pero fomentando una cultora organizativa común e integradora. Y en este sentido las comunidades corporativas online, las intranets interactivas, pueden ser un aliado para facilitar la labor integradora de los departamentos de Recursos Humanos.

Para conseguir esta gestión del Capital Humano integradora es imprescindible disponer de la tecnología que lo permita. Una herramienta tecnológica que posibilite, por un lado, personalizar al máximo la trayectoria de cada colaborador desde el proceso de selección, pasando por su desarrollo profesional, hasta su desvinculación de la empresa.Una herramienta que sea útil al trabajador y le administre la información necesaria enb cada momento y le ponga en contacto con el resto de miembros de la organización y que permita a los responsables de Recursos Humanos tener una visión global del día a día de la organización .


En los últimos años, inmersos en una profunda crisis, no sólo económica sino de cambio de paradigma, los departamentos de Recursos Humanos han centrado sus esfuerzos en la reducción de costes y la reestructuración de las plantillas y esos ajustes han afectado a los propios presupuestos de RRHH que, por ejemplo, en los últimos cinco años, en España, se han reducido más de un 50% en unidades como formación y desarrollo, ciñéndose a lo imprescindible o lo obligatorio y delegando el aprendizaje y desarrollo profesional a los propios profesionales.

Efectivamente, ya no aprendemos como antes. Los recursos organizativos son una pequeña parte de nuestro sistema de formación y recurrimos a los colegas, googleamos cuando necesitamos información sobre un tema, accedemos a YouTube para ver una demostración o un tutorial de herramientas y modos de hacer… 


El Departamento de Recursos Humanos debe ser la fuente de información para toda la empresa y el centro de la comunicación interna, facilitando los canales para que la información circule libremente y se creen redes de intercambio y colaboración entre sus profesionales. Las redes sociales internas, las comunidades corporativas donde compartir conocimiento son el centro de la organización que aprende y el mejor sistema para la actualización permanente de los profesionales, la mejora continua de sus competencias y habilidades y la detección del potencial talento interno, además de potenciar la cultura de la participación, la colaboración y la ayuda mutua.

Recursos Humanos deberá colaborar estrechamente con el departamento de Marketing, responsabilizándose de transmitir los valores corporativos a través de los empleados, convertidos así en embajadores de la marca y principales actores en la captación y retención del talento, siendo parte esencial en los procesos de selección al hacer atractiva la marca para los futuros colaboradores (employer branding), participando en las redes sociales y acrecentando así la reputación de la empresa y la de sus profesionales.



De la misma manera que las empresas y el mercado de trabajo evolucionan, también lo hacen los trabajadores. Para empezar y aunque hemos sido educados para ser “empleados por cuenta ajena”, la actual coyuntura comienza a primar a los “trabajadores por cuenta propia”. Eso significa que incluso como trabajadores contratados a tiempo completo por una empresa, deseamos mayor autonomía y capacidad de decisión en nuestro lugar de trabajo (empoderamiento) y tener una visión global de todo el proceso para podernos sentir involucrados en el proyecto y aunar nuestros intereses a los intereses de la organización (engagement).

El empoderamiento supone que no vendemos nuestro tiempo sino nuestro conocimiento, y la presencialidad, el estar un número determinado de horas en el lugar de trabajo como finalidad, debe dar paso al trabajo flexible en el que lo que se mide es la productividad y no la presencia. 

Eso supone que podemos combinar la asistencia al lugar de trabajo con el teletrabajo y el gran desarrollo de la tecnología móvil nos permite trabajar en cualquier lugar y momento con lo que incorporaremos nuestros propios dispositivos tecnológicos a las herramientas de trabajo que hasta ahora nos facilitaba la organización y acceder a los programas y aplicaciones restringidos de la empresa desde nuestro dispositivo. Es lo que se conoce como fenómeno BYOD (Bring your Own Device) que nos dotará de ubicuidad para acceder a los recursos de la organización.



El empoderamiento de los profesionales  hará también que las estructuras jerárquicas de las empresas evolucionen desde la jerarquía piramidal hasta la “redarquía”, organización en red, que transformará los sistemas de promoción y carrera profesional  y permitirá diseños de carrera basados en el aprendizaje permanente, en el cambio de posición dependiendo del proyecto en el que trabajemos, los movimientos laterales, los cambios en la intensidad de la dedicación según el momento vital y la necesidad de conciliación, en resumen,  la personalización de la carrera profesional. 

Viviremos la sustitución de la cultura del “información es poder” por la cultura “compartir” es poder.  Incubadoras de nuevas ideas, plataformas para compartir conocimiento, comunidades de aprendizaje e innovación, serán los motores de la innovación en la empresa (intraemprendimiento)



En conclusión, los Departamentos de Recursos Humanos deben ser un servicio para el desarrollo profesional de los colaboradores de la organización que se auto organizan, se relacionan en red y son los responsables de un proyecto concreto de la empresa y que pueden cambiar de función y de proyecto dependiendo de los objetivos corporativos y de sus intereses particulares.

La función fundamental de los Departamentos de Recursos Humanos es captar, desarrollar y retener el talento de los profesionales de la organización y facilitar los canales para que fluya el conocimiento interno y se pueda construir la inteligencia colectiva de la organización.



domingo, 28 de septiembre de 2014

¿Escasez de talento? Cambio en el contrato social: empoderamiento, innovación y aprendizaje permanente.




España tiene 73000 puestos de trabajo sin cubrir por falta de formación adecuada.
SUSANA ALCELAY@ABC_ES / MADRID Día 26/05/2014 - 05.51h 
En nuestros país hay 73.000 vacantes sin cubrir, pese a batir todos los récord de desempleo. Según un informe de Randstad en cada proceso de selección se presentan entre 800 y 1.300 candidatos, pero el 43% de las vacantes no logra cubrirse porque las empresas no dan con el perfil que buscan. La tasa de fracaso en los procesos de selección es del 60%.

Hace poco tuve la oportunidad de trabajar con expertos en selección de personal o, para decirlo en términos más actuales, con expertos en captación de talento. A parámetros que ya conocía, especialización de los perfiles demandados, preferencia por los candidatos que ya trabajan o candidatos pasivos, exigencia de sobretitulación respecto al puesto ofertado, poquísima oferta, etc..., se añadió un elemento sobre el que yo no había reflexionado: los empleadores siguen diseñando sus ofertas con las características de los perfiles anteriores a la crisis y a la revolución de los social media. Siguen exigiendo títulos y experiencia a cambio de un contrato basura, en lugar de ofertar aprendizaje y desarrollo profesional a candidatos adaptables, motivados y afines a los valores de la marca.

La captación de talento ya no debe basarse en la relación de cursos, grados, postgrados y másters, más los años de experiencia en puestos que en nada se relacionan con el ofertado, debe basarse en el análisis del potencial del candidato, más la construcción de una relación que haga coincidir los intereses de la empresa con los intereses del candidato, lo que se llama una selección relacional, que debe comenzar mucho antes del proceso de selección concreto y puntual y que debe centrarse en la construcción de una red de afines a la marca.

La empresa debe facilitar el desarrollo profesional y la actualización permanente de todos sus empleados y colaboradores, y esa es una retribución tan importante como la económica ya que, en momentos en los que ha desaparecido el empleo para toda la vida, mantener la empleabilidad de los profesionales que trabajan para la marca se convierte en una compensación fundamental.

Los presupuestos destinados a los planes de formación han descendido hasta mínimos ridículos en los últimos años. Se dice, y yo lo suscribo, que la formación y el desarrollo profesional son responsabilidad del trabajador que accede a la información y el conocimiento en cualquier momento y lugar a través de los dispositivos móviles de acceso a Internet, y eso seguramente ha contribuido a reducir a la mínima expresión la actividad formativa a cargo de la empresa. 

Y efectivamente, la gente aprende cuando lo necesita y donde lo necesita, al margen muchas veces de las unidades de formación. El papel de RRHH está cambiando aceleradamente y debe evolucionar, en lo que hace al aprendizaje, desde la confección anual de planes de formación estandarizados (café para todos) hacia la construcción de espacios de aprendizaje, comunidades corporativas en las que todos los empleados participen compartiendo conocimiento y trabajando colaborativamente, espacios personalizados donde cada empleado pueda acceder a la información y el conocimiento necesarios para su desarrollo profesional y su permanente actualización.

En un informe de la consultora Deloitte se afirma que sólo un 35 de los empleados desea permanecer en su actual puesto de trabajo y aunque el deseo de cambio del 65% restante sea grande, la rotación voluntaria se ha reducido también por el miedo a no encontrar empleo en otra organización. Tenemos así empleados desmotivados, conservadores y desactualizados y candidatos a los que parece que empujamos a ese mismo destino, en lugar de ofrecerles posibilidades de empoderamiento, innovación, y aprendizaje permanente.

El talento debe potenciarse, crecer y desarrollarse en el seno de la empresa si la empresa quiere ser líder en su sector y mantener su competitividad, debe ser una organización que aprende y en la que los profesionales pueden desarrollar sus competencias y habilidades de forma que refuercen su compromiso con la empresa haciendo coincidir sus objetivos profesionales con los de la organización. El talento está "dentro" de la organización. Los nuevos colaboradores y empleados deben crecer "con" y "en" la empresa.

Aparecen nuevas profesiones y nuevas posiciones y necesidades dentro de la organización para las que apenas hay oferta de formación reglada, cuando no es inexistente. Y de la misma manera que las empresas mutan, se transforman, se reinventan..., deben incentivar el "intraemprendimiento", la creatividad y el aprendizaje permanente de sus profesionales.


sábado, 20 de septiembre de 2014

Madurescentes +50's: la nueva generación de trabajadores


Los cincuenta son la juventud de la edad madura. Víctor Hugo

Muchas empresas del siglo XX permanecen en la creencia de que el ciclo natural del trabajo supone que los trabajadores de edad deben retirarse alrededor de los 60 años y, consecuentemente, aplican políticas laborales que excluyen a los trabajadores maduros de los procesos de selección, formación, desarrollo profesional, promoción, etc. Renuncian de esta manera a su talento y su experiencia.

El siglo XXI ha traído escasez del talento que se requiere para mantener competitiva a la empresa y, si lo que se busca afanosamente es "conocimiento", la edad no debería ser un problema.

La encuesta realizada por la Comisión de Igualdad y Derechos Humanos del Reino Unido a trabajadores mayores de 50 años, revela que muchos tópicos sobre la predisposición laboral de este colectivo son erróneos:

"Más del 60%de los trabajadores mayores de 60 años quieren seguir trabajando más allá de la edad de jubilación.

El 62% se describen a sí mismos como en plena forma, saludables.

El 45% ha recibido formación en los últimos tres años y su entusiasmo por el aprendizaje persiste.

El 25% sigue teniendo a sus hijos bajo su responsabilidad.

El 68% de mayores de 50 años desempleados manifestó total disponibilidad para el trabajo flexible o a tiempo parcial.

Una de cada diez personas de este colectivo sigue siendo ambiciosa y quiere continuar con el desarrollo de su carrera profesional y desea mayor responsabilidad y promoción."



Los trabajadores que ahora rondan los 50 años esperan, en su mayoría, seguir trabajando 15 o 20 años más y, seguramente, a medida que pase el tiempo, el deseo y la necesidad de alargar la vida laboral activa se incrementará.

El descenso de la natalidad hasta tasas de crecimiento negativo, unido al alargamiento de la esperanza de vida y el envejecimiento saludable, entre otras muchas razones, forzará a que las empresas se vean obligadas a animar a los trabajadores de edad a permanecer en el lugar de trabajo. 

Eso mismo, paradójicamente, hará más difícil todavía de lo que lo es hoy, que los desempleados mayores de 50 años encuentren empleo y veremos como crece la emprendeduría forzosa de los "senior".

Y, si bien, las razones económicas son fundamentales y los babyboomers temen no tener acceso a la pensión por jubilación amén de que la crisis económica que nos sacude desde hace más de un lustro, ha hecho que su tasa de ahorro descienda peligrosamente, también será importante su interés  por seguir desarrollándose humana y profesionalmente, seguir afrontando retos y desafíos, evitar el estancamiento para mantener una buena salud física y mental y, en fin, seguir en activo y sintiéndose útil.

Lo que parece evidente es que las empresas deberán diseñar con planteamientos específicos nuevas políticas de recursos humanos que encajen con el inevitable envejecimiento de las plantillas.

Si bien el envejecimiento de la población ha empezado a preocupar a organizaciones y estados, todavía no se presta la debida atención a la creación de condiciones laborales que permitan a la gente trabajar más allá de la edad de jubilación actual que en Europa oscila entre los 65 y los 67, pero que veremos alcanzar los 70 años en breve.


Y los trabajadores senior en plena transición profesional debemos ser intrépidos y considerar la posibilidad de un cambio de ocupación, de sector, de ubicación... Los "Golden Workers" debemos ser el motor del cambio del paradigma negativo del envejecimiento, impulsando a través de la formación continuada, la investigación, y, en muchas ocasiones, el autoempleo, la prosperidad para todas las edades.

Y para una feliz transición dar pequeños pasitos, como cuando aprendimos a andar. Al iniciar una segunda carrera profesional no quieras ser médico en dos días, comienza por la primera lección de anatomía y disfruta del camino.

Sé flexible, seguramente tendrás que atracar en varios puertos y realizar múltiples ensayos antes de encontrar el trabajo ideal para tu talento real.

Para cambiar el mundo, empieza por cambiarte a ti mismo. Varía tus rutinas, tus hábitos, inicia nuevas rutas para todo lo que haces.

Procura estar en forma. La clave del éxito reside en el entusiasmo y para ser optimista necesitas disponer de toda la energía posible.

Como comenta Elisabeth Isele en su blog: Te has pasado la vida tratando de obtener experiencia. Resulta que los empleadores o los que pueden contratar un proyecto tuyo, no se preocupan ahora por la experiencia pasada, se preocupan por los resultados de negocio y la rentabilidad, quieren saber qué puedes hacer por ellos ahora.

Necesitas traducir o replantear tu experiencia para demostrar cómo puedes solucionar los problemas del negocio hoy. Y además de habilidades y experiencia, la clave de tu éxito estará en ser apasionado, en poner todo tu empeño y energía en lo que tengas entre manos.



viernes, 12 de septiembre de 2014

Despertar en la madurescencia. El compromiso de los Golden Workers.

El desafío hoy no es sólo retener a personas con talento, sino comprometerlos totalmente , cautivando sus mentes y sus corazones en cada etapa de su vida laboral. E. Gubman

Suscribo totalmente la frase de Gubman, de hecho, estoy convencida de que el éxito de cualquier organización depende de la participación efectiva de sus empleados y que el "no compromiso", fruto de cómo se ha llevado a cabo la gestión de las personas en muchas empresas en los últimos tiempos, supone un coste económico altísimo por la pérdida de productividad que produce la desafección.

Como ya he comentado en otras ocasiones, hacia el 2020 uno de cada tres trabajadores de las empresas españolas tendrá más de 50 años, y eso hace imprescindible centrarse en mantener a ese tercio de la fuerza laboral que envejece, comprometida y productiva.

El compromiso de los empleados con la empresa puede medirse  (según Hewitt) por la manifestación de tres comportamientos: Habla bien de la organización, de sus compañeros y de sus clientes; desea seguir trabajando en la empresa a pesar de tener oportunidades de hacerlo en otra; y ejerce un esfuerzo adicional para contribuir al éxito del negocio.

En lo que se ha venido a llamar "la crisis de la mediana edad" (midlife crisis) y que a mí me gusta llamar "madurescencia", muchos trabajadores se cuestionan valores, actitudes y estilos de vida..., un replanteamiento general que conduce en ocasiones a un cambio radical en la carrera profesional o incluso en todo el entorno vital.


dejando la piel

Muchos "madurescentes" ya no encuentran atractivo ni motivador su trabajo que sí fue satisfactorio hasta entonces, otros se sienten agotados y con la sensación de no poder aprender nada nuevo en su trabajo. 

En todos los casos el deseo de un cambio sea de empresa, de ocupación, de posición, de carrera, de oficio... para revitalizar su compromiso, es importante e incluso prioritario. 

Si a esta crisis "natural" del tránsito a la madurez, en la que los profesionales reflexionan sobre la disparidad entre sus objetivos y ambiciones juveniles y sus logros actuales, añadimos la crisis del mercado laboral que ha empujado al desempleo a más de dos millones de mayores de 45 años, le añadimos también el envejecimiento progresivo de las plantillas ya que apenas hay contratación de menores de 25 (ni de mayores tampoco) desde hace más de cinco años..., etc., todo ello hace que el nivel de insatisfacción y desafección de los trabajadores senior sea muy elevado y requiera de los departamentos de recursos humanos y de la empresa en general un abordaje específico urgente.

Muchos profesionales de este tercio de "más de 50" que en breve configurarán las plantillas de las empresas españolas, necesitan nuevos desafíos para volver a sentirse en sintonía con los objetivos de la organización para la que trabajan, so pena de convertirse en "empleados zombies", presentes en su puesto de trabajo, pero ausentes emocionalmente.  

Coincide también con la madurez profesional la necedidad de transmitir lo aprendido "en" y "de" la organización a los que se incorporan o a los que cambian de función, se fusionan, son absorbidos... Una de las estrategias de revitalización y "engagement" de los Golden Workers es el mentoring como forma de renovar nuestro compromiso con la organización, transmitiendo sus valores, su historia y sus objetivos presentes.

El mentor se siente desafiado, estimulado y creativo en la prestación de las funciones de mentoring y en todo aquello que tenga que ver con "compartir" conocimiento, cultura y valores organizativos.




martes, 9 de septiembre de 2014

Todos somos "maestros" y "aprendices": El aprendizaje rizomático.

Imagen: http://moblog.whmsoft.net

De la WIKIPEDIA:

RIZOMA: En la teoría filosófica de Gilles Deleuze y Félix Guattari, un rizoma es un modelo descriptivo o epistemológico en el que la organización de los elementos no sigue líneas de subordinación jerárquica —con una base o raíz dando origen a múltiples ramas, de acuerdo al conocido modelo del árbol de Porfirio—, sino que cualquier elemento puede afectar o incidir en cualquier otro (Deleuze & Guattari 1972:13). En un modelo arbóreo o jerárquico tradicional de organización del conocimiento — como las taxonomías y clasificaciones de las ciencias generalmente empleadas- lo que se afirma de los elementos de mayor nivel es necesariamente verdadero de los elementos subordinados, pero no a la inversa. 

En un modelo rizomático, cualquier predicado afirmado de un elemento puede incidir en la concepción de otros elementos de la estructura, sin importar su posición recíproca. El rizoma carece, por lo tanto, de centro, un rasgo que lo ha hecho de particular interés en la filosofía de la ciencia y de la sociedad, la semiótica y la teoría de la comunicación contemporáneas.La noción está adoptada de la estructura de algunas plantas, cuyos brotes pueden ramificarse en cualquier punto, así como engrosarse transformándose en un bulbo o tubérculo; el rizoma de la botánica, que puede funcionar como raíz, tallo o rama sin importar su posición en la figura de la planta, sirve para ejemplificar un sistema cognoscitivo en el que no hay puntos centrales —es decir, proposiciones o afirmaciones más fundamentales que otras— que se ramifiquen según categorías o procesos lógicos estrictos (Deleuze & Guattari 1972:35).


Toca hablar de formadores internos. Porque estamos en septiembre, cuando comienza el curso, cuando, desde el principio de mi vida laboral, empieza el año para mí, cuando casi todas las organizaciones que conozco engrasan sus motores y se preguntan, no sin cierta inquietud, qué hay que modificar, qué hay que abordar, que hay que aprender... para seguir en la brecha.

Toca hablar de formadores internos porque toca armarse con las potentes herramientas de la inteligencia colectiva, del conocimiento interno de la organización, para construir la empresa en transformación permanente, enriquecida en cada momento por el aprendizaje continuado de cada uno de sus miembros.

Y toca hablar de formadores internos porque el conocimiento es el capital y el aprendizaje el trabajo. El compromiso pasa hoy por compartir lo que se sabe, manifestar lo que se ignora, explicar los éxitos, buscar los motivos de los fracasos... aprender en fin.

Y me dispongo a revisar de arriba a abajo todas mis notas, apuntes, ejercicios, reflexiones, disquisiciones, artículos, manuales, libros sobre la "formación en la empresa" a los que he dedicado tantas horas..., porque han cambiado las reglas del juego y estamos viviendo el tránsito acelerado desde los "planes de formación" hacia los "sistemas y comunidades de aprendizaje", centrados en el profesional, no en el docente ni en los contenidos estandarizados hasta ahora, sino en espacios necesariamente personalizados hoy.

Los profesionales acceden a la información en cualquier momento y lugar a través de sus dispositivos conectados a la red de redes que es internet, comparten experiencias con los colegas de la propia organización o de la competencia en las redes sociales.

El aprendizaje se ha vuelto "rizomático" citando al maestro Stephen Downes, abierto y centrado en la autonomía del alumno. El contenido de un curso, de una sesión de formación debe ser una herramienta utilizada para estimular y apoyar el aprendizaje, un McGuffin, en lugar del objeto del aprendizaje en sí mismo, dice Downes. Y sigue: El aprendizaje rizomático es un enfoque que promueve una pedagogía de aprendizaje por el compromiso y la actividad dentro de una comunidad de aprendizaje. El formador es "modelo", "demostrador", "coleccionista", "curador de contenidos", "alquimista", "programador", "vendedor", "coordinador", "diseñador", "coach", "mentor", "agitador", "facilitador, "moderador", "crítico", "conector", "teorizador", "compartidor", "evaluador", "burócrata" e incluso "orador y transmisor de información".

Todos somos pues, "maestros" y "aprendices" en la ardua tarea de poner en pie una ilusión, un proyecto, un servicio, un producto. Cada uno de nosotros es "rizoma" de esta planta común que crece expandiéndose en red, parásitos y simbióticos los unos de los otros, aprendiendo a través de la imitación, la copia, la conversación, la controversia, las probaturas, las consultas, la puesta en común, la colaboración. 

Construyo pues sesiones para los formadores internos en las que armarlos con las herramientas de gestión de la información y de la curación de contenidos, de la construcción de entornos personales de aprendizaje y dotarlos de recursos para la facilitación de las conversaciones en las comunidades de práctica. 

Y a pesar de que tantas organizaciones suelen moverse por inercia en sus decisiones y copiar o adaptar mínimamente planes y estrategias del pasado que son poco aplicables a la realidad presente, se abre un pequeño resquicio, el de la duda ante la incertidumbre del escenario en el que nos movemos, que hará que muchas empresas se planteen por fin transitar desde los planes de formación a los entornos de aprendizaje colaborativos.






domingo, 7 de septiembre de 2014

2015: RRHH centrado en el "Employer branding"

Un hombre inteligente es aquel que sabe ser tan inteligente como para contratar a gente más inteligente que él. John F. Kennedy

En el mes de septiembre empiezan a proliferar los artículos y estudios sobre las tendencias que se vislumbran para la próxima temporada y eso no sólo afecta al mundo de la moda, sino que llega a todos los ámbitos, incluido el de los Recursos Humanos. Inspirada por uno de esos artículos, vaticino que el 2015 RRHH deberá centrarse en la gestión de la marca para poder atraer el mejor talento a la organización.

Desde el inicio en 2008 de la gran transformación económica y social que estamos viviendo, la mayoría de departamentos de Recursos Humanos ha centrado sus esfuerzos en la reducción de los equipos humanos para reducir costes. Aún ahora en 2014 siguen focalizados muchos de ellos en hacer más con menos y subcontratan cada vez más servicios a terceros para llevar a mínimos su plantilla a tiempo completo.

Esta tendencia imparable, que ya vaticinó Handy en 1993, cambia radicalmente la posición de RRHH respecto a los empleados, la organización y los clientes.

Las fusiones, adquisiciones, cambios en los productos y/o en los servicios, que se están produciendo continuamente, provocan que Recursos Humanos tenga que dedicar parte de sus esfuerzos al relanzamiento de la marca, teniendo en cuenta a sus empleados y clientes como los embajadores principales en la difusión de los valores de la marca.

El cambio fundamental se está produciendo en la forma de relacionarse e interactuar con la red que configura actualmente cualquier organización y que va mucho más allá de su plantilla. Uno de los futuros retos de los departamentos de Recursos Humanos será incrementar las interacciones con la marca del universo de agentes que configuran su entorno.

Así, para atraer el talento a la organización, habrá que proponer nuevas e innovadoras formas de relación, dando a los profesionales la oportunidad de interactuar con la marca, desde la intervención como cliente en el diseño del servicio o el producto que se ofrece, hasta el acuerdo contractual para la prestación de ese servicio.

Ese proceso relacional no se ciñe a una campaña puntual de reclutamiento y selección, sino que supone dejar abiertos permanentemente diferentes niveles y etapas de compromiso con la organización.

Los departamentos de Recursos Humanos deberán estar presentes y activos en todos los canales posibles y entrar en diálogo con los profesionales para obtener la mejor colaboración posible a diferentes niveles de compromiso para cada proyecto. Y eso es "gestión de la marca" y no "proceso de selección". 

Estar "ahí" para crear un entorno de confianza, desarrollando una estrategia de inclusión y de creación del club selecto, la tribu de los fans de la marca. Participar de una permanente conversación entre iguales en la que todos comparten un mismo objetivo: desarrollarse profesionalmente y hacer así crecer a la organización. Pasar de "seleccionar" a "compartir", de pasar cuestionarios, pruebas y entrevistas, a solicitar ideas, innovación, proyectos, ayuda, colaboración... 

 

viernes, 5 de septiembre de 2014

BOOMERangs: El regreso de la experiencia como valor.

Prefiero el bastón de la experiencia que el carro rápido de la fortuna. El filósofo viaja a pie. Pitágoras de Samos.

Cifras del Instituto Nacional de Estadística

Sigo leyendo sobre "Golden Workers" y el envejecimiento general de la fuerza de trabajo y constato que estamos entrando en aguas demográficas inexploradas, ahora que hay más mayores de 55 años que menores de 25. La tecnología antiedad (que va desde las drogas que mejoran la memoria hasta las prótesis cyborg de alta tecnología) se combinan con estilos de vida cada vez más saludables, que no sólo incrementan la longevidad sino que reducen significativamente la discapacidad a un período mucho más corto que hasta hace muy poco.

En apenas unos lustros la capacidad de trabajar productivamente sin problemas de salud llegará hasta la octava o la novena década para muchísimas personas.

El desempleo es altísimo en estos momentos, pero si analizamos la evolución de la pirámide de edad en nuestro país, las empresas pronto no tendrán más

                          

remedio que dar la bienvenida a los "golden workers", en muchas ocasiones de vuelta a la empresa después de unos años fuera del mercado laboral o trabajando por cuenta propia.

La discriminación por edad que hasta ahora era la tónica general de las empresas tendrá que cambiar y no sólo por la escasez de relevo generacional, sino porque en economías basadas en el conocimiento y la red de contactos, la experiencia de los trabajadores de edad será vista como una ventaja competitiva clave.

En las próximas décadas asistiremos a la asignación de las tareas físicas, mecánicas o repetitivas a robots, y se exigirá a las personas imaginación, capacidad de innovación , adaptabilidad al constante cambio y conocimiento, competencias y habilidades que, tal como muestran muchos estudios que he citado en anteriores entradas en este blog, no merman con la edad si se ofrece al trabajador un entorno adecuado.

Y a medida que cambie el modelo económico y social, más importante será dotar a todos los trabajadores, no importa cuál sea su edad ni su relación contractual con la empresa, de la formación continua necesaria para mantener la productividad.

Si las tasas de fertilidad siguen cayendo, la demanda de educación primaria descenderá y hay que volver el rostro hacia la formación permanente de adultos profesionales que merece con urgencia un nuevo modelo de formación en la empresa.

Habitualmente se afirma que a mayor riqueza, mejor salud, pero la evolución demográfica del llamado primer mundo sugiere que también a mejor salud, mayor riqueza. Alargar la vida productiva, generar riqueza hasta edad avanzada, tiene que ver con el estado de salud con el que se llegue a estos años y los "babyboomers" gozan en un elevado porcentaje de mejor salud de la que tuvieron sus padres a su edad.

Disponer de una fuerza de trabajo más saludable y mejor educada que generaciones anteriores sólo producirá riqueza si los trabajadores pueden encontrar trabajo. Son necesarios nuevos formatos de relación laboral mucho más flexible, pero no en el sentido que entienden "flexible" muchos "empleadores" y que se resume en la facilidad absoluta para contratar y para despedir; flexibilidad en cuanto el trabajador sea el dueño de su trabajo y se relacione con la empresa de igual a igual, para un proyecto concreto, para conseguir unos resultados o un producto determinados, para obtener beneficios en una relación "Win-Win", sustituyendo la fórmula "mi tiempo por un sueldo" por "mis servicios para conseguir ese objetivo".




jueves, 4 de septiembre de 2014

Tiendas de barrio ¿crisis o ineficiencia?

Pongamos que ha bajado el consumo de las familias españolas. Pongamos que lo que antes esta pequeña tienda de barrio facturaba en una semana, ahora tarda casi tres en conseguirlo. 

Pongamos que como nos dedicamos hace más de 50 años a lo mismo, no estamos dispuestos a cambiar ni una coma de nuestro negocio y nuestra manera de relacionarnos con los clientes, que, hasta ahora, han venido a nuestro pequeño comercio por iniciativa propia y nunca hemos tenido que salir a buscarlo allí donde estuviera.

Pongamos que hablamos de un pequeño negocio familiar que en su día llegó a tener además de a casi todos los miembros de la familia, hasta cuatro empleados y que, el cabeza de familia ronda a día de hoy los 90 años y trabaja por afición, (sólo faltaría), cuando le apetece y ha delegado absolutamente la gestión de la tienda en sus hijos.

Pongamos  que en estos duros tiempos que corren, ¡ay, la maldita crisis! han reducido sus empleados al mínimo imprescindible aunque pretenden producir lo mismo, y que eso supone que exigen a cada profesional la dedicación y el esfuerzo de dos personas, con lo que, a menudo, se les ve agotados y quemados.

Pongamos que además de no subirles el sueldo, lleven el tiempo que lleven e ingresen lo que ingresen, dejan de pagarles las horas extras, los días festivos, las pagas extras..., con lo que alguno de los empleados es imposible que pueda mantenerse con su sueldo y se vea obligado a buscar otras ocupaciones que a menudo coinciden con el horario comercial de la tienda y obligan al empleado a mentir sobre falsas visitas al médico, falsas bajas, compromisos ineludibles frecuentes...

Pongamos que el empleado que queda asume el trabajo del absentista y trabaja por cuatro, lo que redunda en su salud y en su rendimiento.

Pongamos que para ahorrar gastos, los propietarios recortan el presupuesto y la calidad del género con el que trabajan, con lo que cada vez tienen menos oferta y de peor calidad.

Pongamos que baja la clientela por ese motivo ya que, los que sí consumen, prefieren pagar el doble en la tienda de la competencia y asegurar la calidad de los productos y el servicio.

Competencia que es además mucho más agradable de trato, ya que no regatea parte de su sueldo a los empleados.

Pongamos que ante esta situación las mentes brillantes de los propietarios de la pequeña tienda de barrio burgués, en lugar de mejorar su oferta, mejorar las condiciones laborales de sus empleados y relanzar el negocio, deciden rescindir el contrato de sus empleados y repartirse el trabajo entre los familiares a la espera de que el momento sea algo más propicio para traspasar el negocio que es, en realidad, su máxima ilusión y proyecto de futuro.

Esta historia la viví en primera persona ayer ya que atañe a una persona que me es muy próxima, un profesional enamorado de su oficio, y que se ha encontrado en el paro, por la ineptitud total de los propietarios del comercio en el que trabajaba.

Pero esta historia es moneda común. Achacamos a la crisis lo que es torpeza, tacañería, cortedad de miras y ruindad.

martes, 2 de septiembre de 2014

TIEMPO OPORTUNO VS VACACIONES. Trabajando por cuenta propia.

Ayer 1 de septiembre superé la ingente avalancha de artículos, posts, frases célebres..., sobre el fin del período vacacional y la vuelta al trabajo, en un país en el que a fecha de hoy, 2 de septiembre, el paro registrado es de 4.427.930 personas y en el que somos 3,1 millones de trabajadores por cuenta propia.

Para todos nosotros la palabra vacaciones ha perdido su sentido. Nuestro tiempo de ocio y nuestro tiempo de negocio se han diluido y medimos los momentos de forma cualitativa y no cuantitativa. 

Encontramos momentos adecuados para tal o cual actividad, ocasiones para realizar tal o cual cosa, pero hemos dejado de medir el paso del tiempo en forma de "tiempo que paso" en tal o cual lugar, lapso de tiempo que dedico a lo que sea...

Los autónomos, freelances, desempleados (que no desocupados) de toda condición nos regimos por el tiempo "kairos" en lugar de por el tiempo "cronos".

Como explica Eugenio Moliní en su blog
"Cronos todo lo devora, incluso a sus hijos, para conservar su poder. Es el tiempo que pasa, "cronológico", que nos lleva inexorablemente hacia el fin de los días. Kairos es el dios de la oportunidad, un  joven con un solo mechón de pelo que pasa rápidamente y al que hay que pillar por el mechón al vuelo porque pasa por nuestro lado en un abrir y cerrar de ojos."

El tiempo Cronos nos exige objetivos y metas que una vez alcanzados o tras el fracaso, exige nuevos objetivos. Y así dividimos nuestro tiempo en secuencias: tiempo para trabajar, para descansar, para comer, para jugar...



Mientras que Kairos exige reflexión, estudio, observación... para estar ojo avizor y verle aparecer y atraparle.

Cronos organiza nuestro tiempo mientras que Kairos no mide el tiempo sino nuestra participación en él, hasta el punto que en el "tiempo Kairos" perdemos la noción del tiempo, porque estamos involucrados en lo que hacemos y no en la medida del tiempo.

En este sentido mi mes de agosto no es "inactivo" frente al resto del año "productivo". En mi condición de trabajadora por cuenta propia, mi tiempo se define por la acción adecuada en cada momento presente, por si es "tiempo oportuno" para una u otra actividad, y eso hace que el silencio de mi barrio en agosto propicie la lectura y la escritura, o que el mes de septiembre esté lleno de oportunidades de nuevos contactos y nuevos clientes, o que considere "oportuno" no perderme el temporal de levante que suele azotar la Costa Brava en otoño.