domingo, 22 de marzo de 2015

Curiosidad, imaginación, memoria... aprendizaje


Hace años me gustaba inventar vidas a personas a las que veía por la calle, en el autobús, en un bar. Sus rasgos, su indumentaria, su acento, su lenguaje corporal me inspiraban una historia que no me interesaba contrastar con la realidad.

Más arriesgada era otra afición que practicaba con menos frecuencia: me gustaba escoger a una persona en la calle, en el metro, en una tienda y seguirla durante un par de horas. Durante la persecución recogía minuciosamente en una libreta las calles por las que pasábamos, los lugares en los que entraba y cada uno de sus actos, describía la ropa que vestía, sus rasgos y sus gestos.

Ambas aficiones se alimentaban mutuamente y trayectos reales siguiendo a alguien real, se convertían más tarde en relatos imaginarios construidos con fragmentos de verdad.

En más de una ocasión la realidad superó con creces mi capacidad de inventiva y hasta en alguna ocasión tuve que salir por piernas dado lo peligroso del momento.

Con el paso del tiempo descubres que eso que creía una afición particular, no es más que lo que nuestro cerebro hace continuamente: interpretar la realidad, completar en la imaginación, la información que no poseemos sobre un acontecimiento o una persona, hasta tal punto, que si dos personas son testigos de un determinado evento, cada una de ellas contará una historia diferente de lo que sucedió y en ambos casos, como en mi peculiar afición juvenil, mezclarán verdad e imaginación.

Desde hace tiempo está disminuyendo mi curiosidad por las vidas ajenas. Tengo que realizar verdaderos esfuerzos de voluntad para que me interese el relato de alguien. En contadas ocasiones seguiría a alguien por la calle porque ha despertado en mí el deseo de saber más sobre él, sigo mal el hilo de historias insustanciales.

Tal vez no tiene que ver sólo conmigo... Observo detenidamente a las personas que se sientan solas en la terraza del Zurich, (ese bar que parece especialmente pensado para observar la fauna que se encamina hacia Las Ramblas de Barcelona), ninguna de ellas, hoy por lo menos, mira a los demás, la mayoría observa atentamente la pantallita de su smartphone.

De la misma manera que parece que ya no miramos escaparates, ni monumentos, ni edificios singulares, sino que los fotografiamos incesantemente, pero no para conservar esas fotografías en álbumes de recuerdos y así revivir el viaje, la experiencia, sino para compartirlo con nuestro círculo de seguidores, amigos, contactos... online, ya que, de hecho, son fotos que no volveremos a contemplar. Ahí están, en la memoria de nuestro smartphone, que no en la nuestra... no volveremos a ellas como volvíamos a abrir esos álbumes en que se guardaban las fotos entre hojas de papel cebolla.

Despertar el interés: Recuerdo con una sonrisa en los labios las hormigas recorriendo mi estómago ante la expectativa de un suceso novedoso. Es la ilusión... que llena nuestra cabeza de historias futuribles sobre lo que acontecerá, imaginamos escenarios y actitudes, conversaciones y nuevos protagonistas que transformarán nuestro pequeño mundo.

Imaginamos las cosas antes de conocerlas y el conocimiento tiene que ver con hacernos preguntas continuamente, no porque esperemos respuestas, ni revelaciones, sino porque enunciar nuestras dudas hace que se dispare la espoleta de la curiosidad que es el motor del aprendizaje... Por qué, dónde, cuándo, cómo..., entreabrimos así la puerta  de la investigación, de la indagación que nos llevará a formularnos nuevas preguntas y así.. "ad infinitum".

La curiosidad nos encamina hacia el sendero de lo prohibido, lo oculto, lo peligroso y cuando nos dejamos invadir por el temor saltamos al vacío, porque cuando más miedo te da saltar..., es cuando saltas.


Imagen: Claroblog

miércoles, 18 de marzo de 2015

Todos tendremos que hacer como Don Quijote: la revolución madurescente

Ilustración: G. Doré

"Frisaba la edad de nuestro hidalgo con los cincuenta años." Miguel de Cervantes, Don Quijote de la Mancha, Cap. 1


Y Don Quijote abandona lo que había sido  su vida hasta entonces y comienza lo que el Dante llamó "Vita Nuova"... Así que podemos también entender "El Quijote" como la historia de la crisis madurescente de un hidalgo aburrido de la vida rural y que comienza una "vita nuova" en un último intento por convertir su vida en una aventura apasionante.

Y visto así, se nos antoja más próximo y real y entendemos su locura mucho mejor que la maravillosa excusa de Cervantes de que la mucha lectura de novelas le "secó el cerebro".

Recibe varios nombres, como por ejemplo, "Demonio del mediodía" (por el aburrimiento que sentían los monjes después del almuerzo) o "síndrome de Gauguin" (por la decisión que tomó el pintor de dejar su entorno familiar y marcharse muy lejos) y hace referencia a la huida hacia adelante, a los grandes cambios personales, laborales y/o familiares que toman las personas al llegar a la madurescencia (alrededor de los cincuenta años) tras hacer un balance negativo de su vida hasta el momento.

Se trata de una crisis de personalidad experimentada alrededor de esa edad que provoca un deseo de algo nuevo que nos devuelva la ilusión por vivir. Es la crisis de la MADURESCENCIA.

Como dice G Montero en su magnífica ponencia: "Enfrentando el dolor por la madurescencia", los adultos realizamos un ímprobo trabajo psíquico cuando dejamos de ser necesarios para el plan de la especie (la reproducción) e iniciamos el envejecimiento.

Si en la adolescencia sorteamos una serie de pruebas de iniciación para ser considerados miembros adultos de la sociedad en un viaje de ida (como explica Joseph Campbell en El héroe de las mil caras, hablando del viaje del héroe), la madurescencia indica el momento de iniciar el camino de vuelta, el retorno o "catábasis", un descenso a los infiernos del que saldremos "humanizados", poseedores de una nueva sabiduría de la vida, algo valioso para compartir con otras personas.

Tanto en la adolescencia como en la madurescencia se produce una revolución significativa en nuestro cuerpo (cambio metabólico, fisiológico y hormonal), pero en la madurescencia junto a las primeras señales de envejecimiento: canas, arrugas, pérdida de tono muscular, suelen acontecer situaciones que acentúan la crisis madurescente: síndrome del nido vacío, envejecimiento, enfermedad o muerte de los padres, enfermedad crónica o incurable, muerte de coetáneos... y pérdida de la fertilidad.

Este panorama, como a Don Quijote, nos empuja a reinventarnos para salir del "más de lo mismo" y superar la sensación de que nos queda poco tiempo.

Y esta mañana, escuchando a Nekane Rodríguez de Galarza, directora general de Lee Hecht Harrison España, hablando sobre el futuro del trabajo y el futuro del talento, he llegado a la conclusión de que la generación de los "babyboomers", que son los aquejados de crisis madurescente en este momento, pueden encajar perfectamente en el nuevo paradigma empresarial y social que está emergiendo si, precisamente, entran en crisis y resurgen como el ave fenix a la "vita nuova". Ellos mejor que nadie necesitan reinventarse para iniciar como las águilas el vuelo de renovación que les permitirá tener una segunda oportunidad para realizar sus sueños más secretos continuamente aplazados por mor del pacto social. La madurescencia nos devuelve la libertad.

El futuro económico y social pasa por el aprendizaje a lo largo de la vida, la innovación y creatividad en el trabajo, la integración, adaptabilidad y el trabajo colaborativo, magníficos retos para inventarnos una nueva profesión, un nuevo trabajo, una nueva vida con la ventaja sobre otras generaciones de la urgencia que da el saberse más allá de la mitad del camino.

Hablaba Nekane de que en Europa en el 2020 habrá 73 millones de puestos vacantes debido a la gran crisis demográfica que vivimos, y que tiene visos de empeorar ya que nuestros jóvenes no encuentran trabajo y por lo tanto no se independizan ni procrean, y permanecen en un estado adolescente permanente que no se resuelve. Por otro lado la población europea envejece sin remedio y en paralelo además se alarga (¿alcanzaremos los 100?) la esperanza de vida. Muchos de esos 73 millones de puestos de trabajo será ocupados por máquinas y robots y muchos por golden workers, trabajadores que rebasarán con mucho la tradicional edad de jubilación.

Lo que las máquinas no puedan hacer es lo que nos tocará hacer a los mortales. Y hay que prepararse para ello, hay que, como Gauguin, salir de nuestra zona de confort e iniciar la aventura en un entorno extraño y a veces lejano a nuestro hogar de siempre, hay que calzarse las botas de siete leguas y hollar caminos nuevos y aprender a cada paso para disfrutar en el tercer capítulo de la vida de aventuras sin par en un mundo nuevo que será mejor si nosotros así lo decidimos.


Heinrich Friedrich Füger- Prometeo






miércoles, 11 de marzo de 2015

La humanización del trabajo... después de una charla de Alfons Cornella

RADICAL IS NORMAL

Las sesiones que periódicamente organiza Alfons Cornella me producen siempre una descarga eléctrica, por llamarlo de alguna manera, una sacudida cerebral (me parece muy expresiva la palabra en catalán: sacsejada), que me obliga a replantearme casi todo lo que afirmo sobre la revolución digital que estamos viviendo.

Y ha vuelto a suceder. Dos horas repletas de información, hasta el punto de sentirme totalmente desbordada, incapaz de digerir tamaña cantidad de ideas, webs, iniciativas, nuevos ingenios..., han configurado un nuevo panorama en el que parece imparable el desarrollo de la tecnología inteligente (smart), y en la que el ser humano deberá volverse más humano, o sea, creativo, intuitivo, adaptable..., para convivir con bien entre máquinas inteligentes que trabajarán para o con nosotros, que ese es el dilema.

Para convivir con las máquinas trabajadoras, el ser humano debe "humanizarse", ser el "creador", el "inventor" de un mundo mejor que permita y asegure la sostenibilidad de nuestro pequeño mundo. 

Este panorama asusta un poco y nos aferramos a las tribus, al tímido surgimiento de la economía del compartir (sharing) o colaborativa. El nuevo poder que afirma que una cosa no tiene valor si no se comparte, frente a la vieja economía de la propiedad individual. Retorna a la democracia deliberativa y al "procomún".

Y en el tránsito al nuevo paradigma empresas e individuos debemos tener dos sistemas operativos funcionando simultáneamente: en las personas, el sistema racional y el sistema emocional, y en las organizaciones, el tradicional sistema burocrático al que añadir el sistema de la experimentación (de "explotar" a "explorar").

Como resumen de una jornada intensísima me permito traducir (y pido perdón por la traducción libre en algunos casos) el manifiesto de ORG RESPONSIVE que Alfons Cornella citó en su charla y que sintetiza la actitud que frente a un mundo tecnificado debemos esperar de las organizaciones en transformación.

MANIFIESTO RESPONSIVE ORG

Todos y todo está conectado.
El mundo se ha convertido en una red gigante donde la información accesible al instante y compartible reescribe el futuro tan rápido como se puede entender. Impulsados ​​por la innovación tecnológica incesante, esta conectividad  acelerada ha creado un ritmo cada vez mayor de cambio. Como resultado, el futuro es cada vez más imposible de predecir.
Mientras tanto, la mayoría de las organizaciones todavía dependen de una forma de trabajo diseñado hace más de 100 años para los desafíos y oportunidades de la era industrial. Estructuras estáticas, equipos de apoyo y trabajos rutinarios. Los sistemas jerárquicos de mando y control permiten a la alta dirección impulsar la eficiencia y previsibilidad a expensas de flujo libre de la información, el aprendizaje rápido y la adaptabilidad.
La tensión entre las organizaciones optimizadas para la previsibilidad y el impredecible mundo que habitan ha llegado a un punto de ruptura.
Las organizaciones están luchando para mantenerse al día con sus clientes. Los trabajadores atrapados entre los clientes insatisfechos y líderes aburridos están cada vez más desilusionados y desacoplados. Ejecutivos atrapados entre los inversores descontentos y competidores disruptivos están luchando por encontrar un camino hacia adelante. Y las personas que quieren un mundo mejor para ellos y sus comunidades están buscando nuevas organizaciones para dar forma a nuestro futuro colectivo.
Necesitamos una nueva forma.
La Organización Responsive se construye para aprender y responder con rapidez, optimizando el flujo abierto de información; fomentando la experimentación y el aprendizaje en ciclos rápidos; y la organización como una red de empleados, clientes y socios motivados por el propósito compartido.

PRINCIPIOS ORG RESPONSIVE

Las Organizaciones Responsive valoran una forma de trabajar que está diseñado para un mundo incierto. Aunque todavía existen desafíos previsibles, y muchos de los principios de la era industrial siguen siendo eficaces en ciertas situaciones, las Organizaciones Responsive valoran estos principios:
Propósito sobre Ganancias
En el pasado, la meta para muchas organizaciones fue la creación de valor económico para los accionistas o propietarios. En otras palabras, "hacer dinero", y muy a menudo con un objetivo a corto plazo. Mientras que muchos han tenido un enorme éxito en esto, tiene a menudo contrapartidas: la disminución de la confianza pública en las organizaciones; acortar la esperanza de vida de las organizaciones; caída niveles de compromiso de los empleados; y dañar el medio ambiente que nos rodea.
Hoy la gente está buscando organizaciones que tienen un propósito más amplio que nada más hacer dinero. En lugar de concebir el beneficio como el objetivo principal de una organización, los líderes progresistas ven el beneficio como un subproducto del éxito. Su objetivo es hacer bien haciendo el bien. Un propósito claro y visionario - posicionamiento de la organización en el universo - reúne impresionante talento, comprometidos accionistas, socios y comunidades.
Capacitar además de Controlar
En el pasado, un número limitado de personas que tenía el poder y la comprensión necesaria para dirigir la organización y su imagen pública. El control se ejercía de arriba a abajo y la toma de decisiones estaba centralizada. La comunicación Corporativa, los departamentos de TI y los procesos rígidos controlaban lo que se decía y hacía. Cuanto más alto de la pirámide estabas, más poder tenías. Esto tiene sentido en un mundo donde un selecto grupo de personas tienen más probabilidades de tener los conocimientos y la experiencia necesaria para tomar las mejores decisiones.
Hoy,  ya no es el caso. Las circunstancias y los mercados cambian rápidamente a medida que la información fluye más rápido. Ahora las personas con la mejor percepción y la capacidad de toma de decisiones son a menudo las personas más cercanas a los clientes, en la primera línea, o incluso "fuera" de los límites típicos de la organización. En lugar de controlar a través del proceso y la jerarquía, se logran mejores resultados mediante el empoderamiento de las personas en los bordes de la organización.
Aparición sobre Planificación
En el pasado, la planificación era importante porque los costos de transacción hacían que fuera difícil cambiar el rumbo una vez que se han tomado las decisiones, los recursos se han utilizado, y las personas y los equipos se han coordinado.
Hoy en día, los planes comienzan a perder valor en el momento en que se presentan. Porque no podemos predecir el futuro, el tiempo y los recursos dedicados a la planificación son una inversión menos valiosa que los métodos ágiles que fomentan la experimentación y el aprendizaje rápido. 
Organizaciones Responsive se centran en el largo plazo, y el único plan es adaptarse al entorno en constante cambio que les rodea.
Redes más de jerarquías
En el pasado hubo tareas grandes y complejas que requerían mucha gente trabajando en ellos. Para conseguir una coordinación entre equipos, los "costos de transacción" entre personas era alto, por lo que se introdujo la figura del  Gerente. Como el número de gerentes aumentó, se creó un Gerente de la Entidad gestora ... y se formaron jerarquías.
Esto dio lugar a las instrucciones, la autoridad, el rango y el poder. Ellos refuerzan una única conexión primaria: gerente/trabajador, y permitieron un estilo de liderazgo de mando y control que fue tremendamente exitoso durante la era industrial.
Hoy en día, la tecnología y la conectividad ha incrementado nuestra capacidad de auto-organización, y nos permite colaborar más fácilmente a través de fronteras organizativas internas y externas. Ya no es necesariamente cierto que la coordinación a través de un gerente es más eficaz que la gente auto-organizándose. Trabajar en red nos permite organizarnos con muchos tipos diferentes de conexiones y una mayor autonomía.
Adaptabilidad sobre la eficiencia
En el pasado, las organizaciones compitieron por la optimización de la productividad, la eficiencia y la previsibilidad. Estos sistemas se basan en métodos e infraestructura que son inflexibles por diseño.
Hoy en día, las organizaciones necesitan ser diseñadas para el cambio y el aprendizaje continuo. En lugar de buscar la coherencia, los sistemas adaptativos aumentan el aprendizaje y la experimentación, con la esperanza de que una nueva idea, producto o método será el que necesitamos en el nuevo mundo.
Transparencia sobre Privacidad
En el pasado, la información fue la moneda de poder: difíciles de conseguir y se esfuerzan por difundir. En el entorno de la era industrial, las organizaciones vigiladas información cuidadosamente, y aprovecharse de su información como ventaja competitiva.
Hoy en día, tenemos acceso a tanta información que se ha convertido en imposible predecir qué información podría ser útil, o que podría utilizar esa información de una manera productiva. En este mundo de abundante información y conectividad, los beneficios potenciales de confiar en la gente que comparte el propósito de la organización para transmitir información como mejor les parezca, generalmente superan los riesgos potenciales utilizar de forma contraproducente información abierta.

jueves, 5 de marzo de 2015

Trabajando en voz alta: flipped clasroom y aprendizaje adulto

El educador mediocre habla. El buen educador explica. El educador superior demuestra. El gran educador inspira. William Arthur Ward.

Los adultos senior, los Golden Workers, estamos muy acostumbrados a las tediosas clases magistrales para conocer una nueva política de la empresa, una nueva herramienta de trabajo, un nuevo proceso que poner en marcha. Estamos tan acostumbrados que podemos asistir a sesiones de 5, 6 y hasta 8 horas de duración sin intentar asesinar al ponente que no calla... ni debajo del agua. De hecho nos produce un cierto fastidio cuando se nos pide trabajar en grupo o realizar una dinámica, es mucho más confortable dejar volar la imaginación, dibujar figuras geométricas, jugar a escondidas al CandyCrush o intentar dejar la mente en blanco en busca del nirvana.

No importa lo necesario que sea para nuestro trabajo el tema que se aborda en la sesión, resistimos aproximadamente unos 20 minutos hasta perder totalmente nuestra capacidad de atención y concentración. Y lo más triste: el ponente lo sabe y nota incluso en su piel la desconexión que se está produciendo, siente en sus carnes cómo se alejan los asistentes en busca de mejores aventuras que les brinda su imaginación.

Los expertos estiman que el tiempo que un adulto puede permanecer atento a un discurso es de 20 minutos aproximadamente y que su atención empieza a decaer a los diez minutos. 

Si añadimos a eso que internet nos ha vuelto impacientes y saltamos de web en web, de fragmento en fragmento, incapaces de quedarnos por un tiempo paladeando la palabras, consumiendo sin parar pedacitos de información inconexa, olvidando la reflexión, la vuelta atrás, el repasar un concepto que se nos resiste, que ya no subrayamos ni seguimos con el dedo..., en fin, que si lo extendemos a nuestras clases presenciales, los tiempos de oratoria, magistralidad y lectura de powerpoints deben ser necesariamente muy, pero que muy cortos, a imitación de los breves mensajes de Twitter, los vídeos de gatitos de un minuto en YouTube o la frase rápida a un contacto de Facebook deseándole feliz cumpleaños.

El formador debe fundirse con el grupo frecuentemente. Al estilo de los antiguos maestros oradores, sus palabras deben ser la llave que abra las mentes de los asistentes, debe inspirar para que sea el oyente el que se ponga manos a la obra, el que entre en acción. y se erija en el protagonista de su proceso de aprendizaje.



"Do it Yourself", DIY es la consigna y si lo es de forma colaborativa, mejor.

Hace poco realicé una prueba en este sentido reforzando además mi creencia de que la mejor manera de aprender algo es enseñándolo a otro.

En la última parte de la sesión, acabada la exposición y el taller de aplicación, indiqué a los participantes que escribieran en un post-it aquella idea sobre la que quisieran profundizar, la duda que les hubiera quedado sobre cualquier parte de lo tratado en la sesión, o indicaran una herramienta que quisieran analizar más a fondo.

Una vez todo el mundo hubo aportado su cuestión, las intercambié de forma que cada persona tuviera en sus manos el post-it de otro participante. Se organizaron por parejas, conectaron sus smartphones, tabletas, portátiles..., y les pedí que entre los dos resolvieran la duda o ampliaran la información solicitada.

Realizado el ejercicio, fueron resueltas por supuesto todas las dudas planteadas y devuelto el post-it con la información añadida a quien había formulado la consulta.

Lo interesante del ejercicio, cuando les solicité feedback, es que gran parte de las personas del grupo creían desconocer la respuesta que se les solicitaba. El hecho de trabajar en parejas les había empujado a buscar la mejor explicación posible y, junto a la posibilidad de acceder a información a través de internet, les había convertido en expertos en el tema en un tiempo récord.

Aprendieron enseñando y dispararon la espoleta de la curiosidad y muchos de los participantes afirmaron que seguirían indagando y profundizando en el tema que les había tocado resolver.

Comentarlo y explicarlo a otra persona hacía más fácil la comprensión del asunto. Es lo que se llama "trabajar en voz alta" que nos permite aprender entre colegas, aprender enseñando.






sábado, 28 de febrero de 2015

Los años ENCORE de los Golden Workers: El tsunami de los benefactores.


"La mediana edad comienza cuando cada persona percibe las señales más incipientes y originarias de su propio envejecimiento, algo que derivará en muy diferentes reacciones de acuerdo con la personalidad y la historia de vida de cada uno. Actualmente, se habla de crisis de los 40 (o de la mediana edad) cuando nos referimos a la persona que se replantea su manera de vivir e intenta recomenzar con un nuevo sentido su vida. En general, cuando se nota es porque más que una crisis, la persona está viviendo lo que se denomina transición de la mediana edad, es decir, un reordenamiento de prioridades, una revalorización de lo vivido y de lo que queda por vivir, una actualización de los ideales de juventud." Alicia Mirta Ciancio de Montero y Guillermo Julio Montero

¡Está bien! No soy la persona en la que creí que me convertiría a los 18 años. Recibí hace ya algunos años ese jarro de agua fría, pero no por ello voy a hacerme una liposucción, ni a tatuarme un delfín bajo el ombligo. Las expectativas que me creé en mi tierna juventud no se han cumplido: ni reportera de guerra, ni novelista de fama mundial, ni tan siquiera actriz de reparto..., estoy en plena crisis madurescente y estoy tomándome mi tiempo para ajustar mis nuevas expectativas para enfrentarme a mi futuro inmediato.


Foto: https://viajesoloida.wordpress.com/page/14/

Al parecer, chimpacés y orangutanes (esos parientes tan cercanos) pasan también por la crisis de la "midlife"  que, como en el caso de los humanos, acaban remontando para volver a ser sensatamente felices en su vejez.

Se trata de un reajuste en nuestras expectativas que nos prepara para los cambios fundamentales, físicos y mentales, que se avecinan y que necesitan de una reprogramación para poder de nuevo disfrutar a fondo de nuestra nueva relación con el entorno y con nosotros mismos.

Muchos de nosotros sufrimos en ese momento de crisis (que no quiero ceñir a ninguna edad en concreto, porque cada persona es un mundo) un profundo "burnout" laboral que a menudo se traduce en estrés, depresión, o sencillamente aburrimiento.

Muchas mujeres y un número creciente de hombres experimentan en esta época el síndrome del nido vacío.



Foto: www.oem.com.mx
Y casi todos nos volvemos hipocondríacos cuando creemos que se nos va a salir el corazón por la boca al intentar una carrera para no perder el autobús, o cuando tardamos tres días en recuperarnos de una discreta juerga de sábado noche.

En muchos casos pasamos en nuestro trabajo de la categoría VIP a la categoría PAI de Personas Anteriormente Importantes y nuestro ego maltrecho opta por operaciones de estética y la compra de carísimos zapatos, bolsos, motos o descapotables... que no hacen más que constatar que ya no somos lo que fuimos.


Foto: www.smithsonianmag.com

Nos estamos preparando para una nueva transformación. Muchos babyboomers renunciamos a jubilaciones anticipadas, a aferrarnos a nuestra cómoda silla de nuestro trabajo de toda la vida, o en el peor de los casos, a malvivir con lo que nos quede de subsidio de desempleo esperando que caigan del cielo tiempos mejores..., y nos lanzamos como recién salidos de la adolescencia/madurescencia a "segundas carreras" (carreras "encore") para poner a disposición de los demás nuestra experiencia.

Si el mundo es cada día más complejo y nos enfrentamos a retos sociales cada vez mayores, se necesitan soluciones bien pensadas y elaboradas, y en ese sentido los "babyboomers" podemos aportar experiencia, conocimiento y responsabilidad.

Si además pensamos que los babyboomers por definición somos muchos, y estamos en el punto en el que deseamos transmitir lo vivido a generaciones futuras que están a la puerta del recambio generacional, está en nuestra mano organizarnos a la manera de las antiguas tribus en las que la convivencia intergeneracional era la base de la prosperidad de la comunidad.

Es el momento de unir las fuerzas de una generación que quiere dar un nuevo significado, sobre todo más social, a su carrera profesional, con la generación del milenio que anda en busca de un trabajo que dé sentido a sus vidas.


Foto: cincuentaytantos.com.mx
Las carreras "Encore" proponen aunar la búsqueda del sentido de la propia vida, la pasión juvenil que tuvimos que abandonar por mandato social, con la forma de ganarnos la vida en tiempos en que no sabemos si podremos acceder a la pensión por jubilación, con la finalidad de encontrar un trabajo que combine la realización personal con una finalidad social. 

Reinventarse como benefactores para contribuir a la gran revolución económica, cultural y social que estamos viviendo, ¡ese debe ser el objetivo laboral del resto de la vida de los Golden Workers!

viernes, 27 de febrero de 2015

HEUTAGOGÍA: aprender a cambiar en la madurez

Dibujo: Experiences in Self-determined Learning

Todos los seres vivos son naturalmente capaces de reproducirse y mantenerse por sí mismos. La AUTOPOIESIS es la condición de existencia de los seres vivos en la continua producción de sí mismos. De máquinas y seres vivos, Maturana y Valera

Los nuevos "aprendices": Constructores, Creadores, Conectores

Revisando apuntes, blogs y lecturas sobre el aprendizaje en los adultos me tropiezo varias veces con el concepto de "HEUTAGOGíA" como el paso siguiente a la "andragogía", como sistema de aprendizaje que pone su centro en el aprendiz y el aprendizaje autodeterminado... y, a modo de resumen, anoto cuatro reflexiones... 

Google ya nos da una respuesta personalizada a nuestras consultas, basándose en nuestro historial de navegación y de las búsquedas frecuentes realizadas.

Internet, en general, está evolucionando hacia ofertas cada vez más personalizadas basándose en intereses individuales. La posibilidad de segmentación del público destinatario en los anuncios de Facebook, la aparición de redes que no responden a las leyes de la reciprocidad (aunque tú me sigas, yo no tengo porqué seguirte) como Twitter o Instagram, son ejemplos de la preocupación de empresas y organizaciones por la personalización de sus servicios.

El aprendizaje heutagógico se basa en esta premisa: la personalización total, el aprendizaje autodeterminado centrado en la resolución de nuestros problemas, el estímulo de nuestra capacidad de innovación y el desarrollo individual de la creatividad.

El aprendiz es ahora el autor, el controlador y el evaluador de sus experiencias de aprendizaje y el formador se convierte en el "lazarillo", el guía que le acompaña en este proceso.

Aprendices que construyen sus propios "objetos" de aprendizaje que se comparten, y donde la interacción social juega un papel muy importante en el aprendizaje, tanto como acto de generosidad que otorga a su autor visibilidad, reputación y prestigio, como porque permite el feedback y la incorporación de nuevos objetos de aprendizaje aportados por otros usuarios.

Todos nosotros tenemos ya multitud de experiencias de aprendizaje informal autodeterminado a raíz de nuestra continua interacción con redes en Internet.

El tradicional "aprendiz autodidacta", ("free agent learner" lo llaman ahora los autores del libro: Experiences in Self-determined Learning) dispone hoy en día de muchísimos más recursos a su alcance y, el más importante, del acceso directo al conocimiento y la orientación de los expertos de cualquier campo del saber en una relación "one to one", de igual a igual.

Y los formadores en procesos de Aprendizaje Permanente en la empresa son a su vez aprendices, del mismo modo que cualquier profesional de la organización deviene mentor, tutor, formador especialista en su área de conocimiento y prescriptor de las mejores prácticas que comparte con aquellos que estén interesados.

Es el aprendiz quien ahora toma la iniciativa y consulta al experto a través de TedTalks, COURSERA, MIRIADAX...o cualquier otra plataforma de oferta de contenidos. Es el aprendiz el responsable de su proceso de aprendizaje y desarrollo profesional y, por lo tanto, determina qué quiere aprender, cómo y cuando va a acceder a ese nuevo conocimiento, crea o accede a las redes que considera necesarias, recaba la opinión de sus pares sobre su producción, sobre sus aportaciones como experto, dirige en fin su proceso de aprendizaje.




El aprendizaje es un proceso tan natural como el respirar y es un proceso interno controlado por el sujeto aprendiz.  Así pues el formador sólo puede ser facilitador del aprendizaje, pero no el centro del aprendizaje, ya que el sujeto aprendiz sólo aprenderá cuando algo sea relevante o útil para el mantenimiento de sí mismo. 

Aprendizaje autónomo apoyado en los andamios del respaldo de nuestros colegas y de los robustos pilares de los expertos en red, que permita a cada profesional trazar su personal ruta de aprendizaje transformador.

Viaje a través de la experiencia del aprendizaje (la ciencia del aprender a aprender) donde cada profesional descubra desde la metacognición cuál es su "don", qué puede aportar a la transformación de la sociedad y al desarrollo de su empresa.

La verdad es que los autodidactas son pocos, son raros. La mayoría de nostros preferimos aprender en comunidad y si es posible a través del "juego", que nos permite aprehender una realidad, pero en un entorno protegido, el de la simulación. Las comunidades de aprendizaje proporcionan ese entorno en el que nos sentimos protegidos porque estamos "incluidos" en el grupo. El sentimiento de pertenencia nos gratifica y nos da identidad y alas para seguir aprendiendo de otros y con otros.

Y porque el conocimiento de los grandes maestros está ahora a nuestro alcance, en la punta de nuestros dedos, os dejo con uno de los grandes, Benjamin Zander, porque la pasión es la mejor manera de transmitir la curiosidad por conocer. 

martes, 24 de febrero de 2015

El formador que aprende. De maestros a facilitadores de procesos de aprendizaje

Diario de una transformación: de enseñar lo que se sabe a enseñar lo que se es.


Hace algo más de un mes preparaba con ilusión un taller para formadores internos de una gran organización, especialistas todos ellos con gran experiencia laboral y poca experiencia docente.

Como en todas las grandes organizaciones el plan de formación se traduce en un catálogo de oferta formativa presencial que no contempla ningún tipo de personalización y que empieza a plantearse, por cuestiones presupuestarias, la formación online, para no reducir su oferta formativa.

En el mismo sentido, el de la reducción presupuestaria, la apuesta por formadores internos supone ahorro de tiempo (no es necesario transmitir a un externo los valores y cultura organizativa), de dinero (en el caso de que retribuya la docencia interna suele ser con cantidades simbólicas) y casi siempre ganando en cuanto a la competencia en la materia a abordar.

En muchas de estas grandes organizaciones cuando se habla de elearning se piensa sobre todo en almacenes de contenidos  y cuando se habla de interactividad se piensa fundamentalmente en foros o muros donde responder a cuestionarios o problemas sobre temas internos. En contadísimas ocasiones se piensa en la posibilidad de trabajar colaborativamente y compartir el conocimiento que reside en los profesionales de la organización.

Los participantes que iba a encontrar en el taller no asistían de forma voluntaria, sino que su participación era el requisito imprescindible para homologarse como formadores, por lo tanto mi planteamiento de partida debía ser el de seducirlos para la docencia, abrir esa ventana al bello arte de compartir conocimiento y ayudarles a desarrollar su habilidad para comunicarse.

Las cosas han cambiado enormemente desde el primer curso que yo recibí de formación de formadores en el año 84. Se hablaba entonces de la ingeniería de la formación y de Le Boterf y aprendí entonces qué era un plan estratégico, cómo redactar un objetivo, qué metodología aplicar dependiendo del contenido a impartir, etc, etc, etc..., pero ni una palabra del aprendiz, del participante en una acción formativa.



Más tarde asistí a un sinnúmero de actividades que tenían que ver con la dinámica de grupos, la oratoria, la metodología del caso, la andragogía..., en un lento y progresivo acercamiento al destinatario de mis sesiones formativas, por supuesto presenciales, porque estoy hablando de un mundo en el que Internet era sólo un experimento de militares y universitarios.


Eran años de vacas gordas y los planes de formación incluían actividades que tenían más que ver con la cohesión de equipos, la motivación y la compensación, que con aprendizaje. Llené mis días de outdoors y navegué a vela, descendí en tirolina por un barranco, construí cabañas en el bosque y jugué a todos los juegos posibles. Seguíamos acercándonos al aprendiz.

La informática nos trajo la posibilidad de archivar ingentes cantidades de contenidos primero en Diskettes o Floppys, luego en CD Rom. Y nuestro aprendiza empezó a alejarse de nuevo.

Pero llegó Internet y lo cambió todo... el aprendiz huyó del aula y de nuestra oferta formativa. Los Departamentos de formación algo sospechábamos antes de esa auténtica revolución en las maneras de aprender... Sospechábamos que si eliminábamos nuestros catálogos de formación, no por ello los profesionales dejarían de aprender.


Aprendemos de los colegas y con los colegas y a partir de la irrupción de Internet en nuestras vidas, aprendemos en cualquier momento y en cualquier lugar, sobre todo desde la aparición de los dispositivos móviles.

De nada sirvió poner puertas al campo y prohibir el acceso de los trabajadores a la Internet social, creímos que así mantendríamos el control de la situación, pero los dispositivos móviles permiten no sólo consultar información desde el lugar de trabajo sino estar conectados permanentemente con los mejores expertos en cualquier campo del saber... que en muchas ocasiones están en la propia empresa.

La oferta formativa tradicional se fue reduciendo lentamente, sobre todo en cuanto a su duración, y actualmente es casi imposible reproducir acciones formativas como las que yo montaba en los años 90, de cuarenta horas de duración. Sin ir más lejos, la semana pasada una empresa me preguntó si una acción que yo a regañadientes había previsto de seis horas de duración, podía impartirla en tres (!?).

Todos sabemos porqué sucede eso. Las plantillas se han reducido hasta mínimos casi intolerables y es un lujo para cualquier empresa permitir que un trabajador se ausente de su lugar de trabajo una jornada completa.

Por otro lado, tanto efecto de la crisis como de la facilidad de acceso a la información, la responsabilidad del propio desarrollo profesional recae sobre el trabajador, ya no es una obligación exclusiva de la empresa.

Ante este panorama, los tradicionales cursos de formación de formadores han perdido sentido y me propuse replantearme su contenido por completo.

Si partimos de la base de que más de la mitad de los procesos de aprendizaje en la empresa se producen entre colegas, interaccionando con otros profesionales, el quid de la cuestión está en permitir que los formadores sean canales por los que fluya esa interacción, los conectores del conocimiento interno. Su función principal debería ser crear redes de conocimiento interno y estimular la participación en ellas de los profesionales de la organización y su entorno.

Y si tenemos en cuenta que uno de los problemas que nos ha traído la búsqueda de información en Internet es la "Infoxicación", esa sobrecarga informativa o infobesidad que todos padecemos por ese bombardeo constante de información a través de múltiples canales, será misión principal del formador "curar" los contenidos necesarios para la actualización permanente de los miembros de la organización. 



Y si es cierto que gran parte de la responsabilidad sobre su desarrollo profesional ha recaído sobre el propio trabajador, será tarea del formador facilitar las herramientas para personalizar al máximo el plan de formación de cada profesional, creando "Entornos Personales de Aprendizaje", que luego puedan ser compartidos por el resto de compañeros, facilitando así la creación de la inteligencia colectiva de la organización.

Así que la nueva formación de formadores pasa por sumergirse de lleno en las Tecnologías del Aprendizaje y el Conocimiento (TAC) que nos permitan ser los facilitadores de los procesos de aprendizaje de los profesionales de nuestra organización.

                       

sábado, 14 de febrero de 2015

Cómo aprendo: el recuerdo y el olvido. Silver Surfers, somos Aprendices.

COMO CONSTRUYO UNA CONFERENCIA, UNA PONENCIA, UNA SESIÓN PRESENCIAL

Getty Images

Modifica tus sueños o amplía tus habilidades - Jim Rohn

Lo que se aprende en la madurez no son cosas sencillas, como adquirir habilidades e información. Se aprende a no incurrir en conductas autodestructivas, a no dilapidar energía por causa de ansiedad.
Se descubre cómo dominar las tensiones, y que el resentimiento y la autocompasión se encuentran entre las drogas más tóxicas. 
Se aprende que el mundo adora el talento, pero recompensa el carácter.
Se comprende que la mayoría de la gente no está ni a favor ni en contra nuestro, sino que está absorta en sí misma. 
Se aprende, en fin, que por grande que sea nuestro empeño en agradar a los demás siempre habrá personas que no nos quieran.
Esto es una dura lección al principio pero al final resulta tranquilizadora.
John Gardner





En el colegio, en la universidad, en el trabajo nos indicaron lo que necesitábamos saber, pero no la forma en la que acceder a ese conocimiento. No nos enseñaron a aprender, no nos enseñaron que el "saber" no consiste en retener y recordar contenidos solamente, sino que, al enfrentarnos a situaciones, problemas, disyuntivas en el futuro, seamos capaces de encontrar nuevos enfoques e información actualizada que nos permita resolver el conflicto, avanzar en la dirección correcta, escoger el mejor camino...

La inmensa mayoría de los planes de formación en cuyo diseño he participado, se preocuparon por la enumeración de los contenidos a retener y las habilidades a desarrollar, pero nunca por descubrir cuál es nuestra manera particular de aprender, en qué precisa proporción absolutamente personal accedemos al conocimiento estudiando, conversando, investigando, practicando...

Tampoco nos hemos ocupado desde Recursos Humanos de las variaciones en nuestro estilo de aprendizaje según la edad. Los adultos mayores desarrollamos estrategias de olvido sofisticadas para poder superar la infoxicación a la que se nos somete en estos tiempos de sobrecarga informativa. 

El olvido  está relacionado con la pérdida de interés o con dejar un determinado hábito y los trabajos repetitivos, rutinarios, faltos de capacidad de decisión y de posibilidades de innovación son grandes promotores de olvido.

A menudo, cuando realizo tareas que tengo automatizadas sufro de amnesia para lo automático: ¿qué he venido a buscar? ¿dónde he dejados mis gafas? ¿qué estaba diciendo? ¿qué estaba haciendo?

La gente olvida el 40% de lo que han aprendido en 20 minutos y el 77%  en una semana, según la consultora Festo Didactic training.



El bombardeo constante de información, por otro lado, nos empuja a la dispersión y la superficialidad. Saltamos de un asunto a otro constantemente, nos resulta casi imposible focalizar nuestra atención más de veinte minutos en el mismo tema o tarea. No conseguimos concentrarnos e iniciamos varias tareas a la vez. Eso que ahora llaman "multitasking" no es más que el equivalente a tener diez pestañas abiertas en nuestro navegador interior e ir saltando de una a otra sin profundizar en ninguna.

Está claro que, en los adultos, los procesos de aprendizaje exitosos están relacionados con la sensación de necesidad, con la percepción de que no podemos resolver, sin nueva información, un problema, un conflicto, una nueva tarea. Cuando esa percepción de "falta" se produce, encontramos rápidamente el camino al conocimiento necesario sin importarnos el vehículo, sea colega, libro o smartphone... 

En la madurez nos resulta más complicado desaprender, deshacernos de prejuicios, certezas y caminos mil veces trillados, cuando ese desaprendizaje es imprescindible para incorporar un nueva herramienta, proceso, concepto... desconocido.  

PROCESOS COGNITIVOS  (Roger Schank)


Procesos conscientes
1. Predicción: determinar lo que sucederá después 
2. Modelado: averiguar cómo funcionan las cosas
3. Experimentación: llegar a conclusiones después de probar cosas
4. Valores: decidir entre las cosas que te importan 
Procesos Analíticos
1. Diagnóstico: la determinación de lo que sucedió a partir de la evidencia
2. Planificación: determinar un curso de acción
3. Causalidad: entender por qué sucedió algo
4. Juicio: decidir entre opciones
Procesos Sociales
1. Influencia: encontrar la manera de que alguien haga algo que tú quieres que haga 
2. Trabajo en equipo: entenderse con los demás cuando se trabaja hacia una meta común 
3. Negociación:intermediar con otros para alcanzar un éxito común para ambos
4. Descripción: comunicar los propios pensamientos y lo que acaba de ocurrir a los demás 

Aprender a aprender conlleva una sutil combinación de nuestras prioridades personales con las oportunidades de aprendizaje, y quiero pararme a pensar sobre cómo he llevado a cabo un aprendizaje reciente para comprender las características particulares de mis procesos de aprendizaje. 



El proceso de "aprender a aprender", la metacognición, pasa por hacerse cuatro preguntas esenciales:

¿Cómo aprendí en el pasado?

¿Me gustaba leer, resolver problemas, memorizar, recitar, interpretar, debatir en grupo?
¿Resumí lo que oí y leí, hice preguntas, revisé lo que me contaban?
¿Accedí a la información a través de varias fuentes?
¿Preferí estudiar sola o en grupo?
¿Cómo preferí transmitir lo aprendido? ¿A través de una prueba escrita, una entrevista, un trabajo final?

¿Cómo voy a proceder en el presente?

¿Estoy realmente interesado en este tema?
¿Cuanto tiempo quiero invertir en aprender esto?
¿Estoy en el entorno adecuado para aprender?
¿Qué puedo controlar y qué está fuera de mi control?

¿Me centro en el proceso y la materia de aprendizaje?

¿Reconozco y selecciono las palabras-clave?
¿Qué sé de este tema ya? ¿Y de temas relacionados?
¿Qué información y recursos pueden ayudarme a comprender mejor el tema?
¿Resumo, me pregunto si es lógico, evalúo?
¿Volveré sobre el tema una y otra vez?
¿Lo debatiré con otros profesionales?

¿Reviso mi proceso de aprendizaje?

¿Qué podía haber hecho mejor?
¿He sido disciplinada y constante?
¿Celebro los éxitos?

Recientemente solicitaron mi intervención en unas Jornadas para hablar sobre un tema sobre el que tengo mi opinión formada, pero sobre el que no soy precisamente una especialista. Me gustan los retos porque son espoletas para desencadenar magníficos procesos de aprendizaje adulto, así que recogí el guante de la propuesta y me puse manos a la obra.



Mi primer impulso para "conocer" de un  tema es buscar en Google, acotar al máximo la búsqueda para que me ofrezca los últimos y mejores resultados, y "alertar" (RSS/FEED) esa sintaxis de búsqueda, para que a partir de ese preciso momento, Google me avise de cualquier novedad que aparezca en la red sobre el tema.

Pero buscar en Google suele dispersarme porque por el camino, en plena navegación sin destino, me tropiezo con un estupendo artículo sobre aprendizaje constructivista que contiene un enlace a YouTube que no puedo evitar clicar, que me lleva a volver a Google para entrar desde ahí en Slideshare y buscar presentaciones sobre ese tema... ¡Alto!, recuerdo por qué he entrado en Internet y ya en slideshare busco presentaciones sobre el tema sobre el que me han pedido la conferencia.

Slideshare, Scoop.it, YouTube, Google Académico, LinkedIn, Twitter...., toda la información que he ido recopilando la congrego en un documento de Google (Drive)... y comienzo a escribir copiando de aquí y de allá...





Mi particular estilo de aprendizaje pasa por reescribir a mano en una libreta los párrafos, ideas, mensajes, que voy encontrando en los diferentes documentos que he ido seleccionando en Internet.

Añado a cada uno de esos pensamientos el comentario de mi cosecha que lo  "hace mío", integra esa información en la que ya poseía sobre el tema e intento asociar una imagen a ese concepto, esa frase que cree la analogía, la metáfora de lo que en síntesis contiene ese pensamiento de modo que que quede fijado en mi memoria con mayor facilidad.




Esas imágenes serán el fondo de cada uno de los "slides" de la presentación que acompañará a mi exposición.

Con las imágenes ya seleccionadas, intento compartirlas con un colega, un amigo, un "conejillo de indias", buscando su opinión que siempre modifica la presentación. Casi siempre esa "víctima" aporta nuevo contenido, nuevos puntos de vista, nuevas aportaciones que yo no había ni imaginado..., lo que enriquece enormemente mi planteamiento inicial. Sumando experiencias me acerco más a los que serán mi posible auditorio.

En ocasiones, cuando dispongo del tiempo suficiente, grabo en mi smartphone lo que me sugieren los diferentes slides que configuran el borrador de la presentación y de nuevo esas reflexiones en voz alta, modifican el contenido de la ponencia, además de servirme de ensayo general de la exposición y de truco nemotécnico al relacionar palabra con imagen.




El hecho de pensar en voz alta hace que acudan a mi palabras que estaban escondidas en rincones de mi memoria, es la manera de conectar con mi conocimiento tácito del tema, la manera de hacer emerger lo ya vivido, lo ya experimentado... la manera de ir creando nuevas sinapsis entre el conocimiento antiguo y la nueva información.

Cuando llega el día de la exposición, sé que el grupo emitirá señales e información que harán que mi planteamiento inicial se modifique. Los sentiré bostezar, alegrarse, discrepar, reír o suspirar. Cruzaré con ellos miradas llenas de significado que harán que cambien mi tono de voz, mi actitud corporal y mis palabras, intentando conectar con el mayor número posible de ellos. Así que los participantes son también creadores, son también los autores de la la ponencia.


Así que el proceso de aprendizaje culmina con éxito cuando consigo incorporar el conocimiento tácito de los asistentes a la sesión a mi propio conocimiento, cuando confronto mis opiniones, mis creencias y mis afirmaciones con un auditorio experto.