sábado, 28 de febrero de 2015

Los años ENCORE de los Golden Workers: El tsunami de los benefactores.


"La mediana edad comienza cuando cada persona percibe las señales más incipientes y originarias de su propio envejecimiento, algo que derivará en muy diferentes reacciones de acuerdo con la personalidad y la historia de vida de cada uno. Actualmente, se habla de crisis de los 40 (o de la mediana edad) cuando nos referimos a la persona que se replantea su manera de vivir e intenta recomenzar con un nuevo sentido su vida. En general, cuando se nota es porque más que una crisis, la persona está viviendo lo que se denomina transición de la mediana edad, es decir, un reordenamiento de prioridades, una revalorización de lo vivido y de lo que queda por vivir, una actualización de los ideales de juventud." Alicia Mirta Ciancio de Montero y Guillermo Julio Montero

¡Está bien! No soy la persona en la que creí que me convertiría a los 18 años. Recibí hace ya algunos años ese jarro de agua fría, pero no por ello voy a hacerme una liposucción, ni a tatuarme un delfín bajo el ombligo. Las expectativas que me creé en mi tierna juventud no se han cumplido: ni reportera de guerra, ni novelista de fama mundial, ni tan siquiera actriz de reparto..., estoy en plena crisis madurescente y estoy tomándome mi tiempo para ajustar mis nuevas expectativas para enfrentarme a mi futuro inmediato.


Foto: https://viajesoloida.wordpress.com/page/14/

Al parecer, chimpacés y orangutanes (esos parientes tan cercanos) pasan también por la crisis de la "midlife"  que, como en el caso de los humanos, acaban remontando para volver a ser sensatamente felices en su vejez.

Se trata de un reajuste en nuestras expectativas que nos prepara para los cambios fundamentales, físicos y mentales, que se avecinan y que necesitan de una reprogramación para poder de nuevo disfrutar a fondo de nuestra nueva relación con el entorno y con nosotros mismos.

Muchos de nosotros sufrimos en ese momento de crisis (que no quiero ceñir a ninguna edad en concreto, porque cada persona es un mundo) un profundo "burnout" laboral que a menudo se traduce en estrés, depresión, o sencillamente aburrimiento.

Muchas mujeres y un número creciente de hombres experimentan en esta época el síndrome del nido vacío.



Foto: www.oem.com.mx
Y casi todos nos volvemos hipocondríacos cuando creemos que se nos va a salir el corazón por la boca al intentar una carrera para no perder el autobús, o cuando tardamos tres días en recuperarnos de una discreta juerga de sábado noche.

En muchos casos pasamos en nuestro trabajo de la categoría VIP a la categoría PAI de Personas Anteriormente Importantes y nuestro ego maltrecho opta por operaciones de estética y la compra de carísimos zapatos, bolsos, motos o descapotables... que no hacen más que constatar que ya no somos lo que fuimos.


Foto: www.smithsonianmag.com

Nos estamos preparando para una nueva transformación. Muchos babyboomers renunciamos a jubilaciones anticipadas, a aferrarnos a nuestra cómoda silla de nuestro trabajo de toda la vida, o en el peor de los casos, a malvivir con lo que nos quede de subsidio de desempleo esperando que caigan del cielo tiempos mejores..., y nos lanzamos como recién salidos de la adolescencia/madurescencia a "segundas carreras" (carreras "encore") para poner a disposición de los demás nuestra experiencia.

Si el mundo es cada día más complejo y nos enfrentamos a retos sociales cada vez mayores, se necesitan soluciones bien pensadas y elaboradas, y en ese sentido los "babyboomers" podemos aportar experiencia, conocimiento y responsabilidad.

Si además pensamos que los babyboomers por definición somos muchos, y estamos en el punto en el que deseamos transmitir lo vivido a generaciones futuras que están a la puerta del recambio generacional, está en nuestra mano organizarnos a la manera de las antiguas tribus en las que la convivencia intergeneracional era la base de la prosperidad de la comunidad.

Es el momento de unir las fuerzas de una generación que quiere dar un nuevo significado, sobre todo más social, a su carrera profesional, con la generación del milenio que anda en busca de un trabajo que dé sentido a sus vidas.


Foto: cincuentaytantos.com.mx
Las carreras "Encore" proponen aunar la búsqueda del sentido de la propia vida, la pasión juvenil que tuvimos que abandonar por mandato social, con la forma de ganarnos la vida en tiempos en que no sabemos si podremos acceder a la pensión por jubilación, con la finalidad de encontrar un trabajo que combine la realización personal con una finalidad social. 

Reinventarse como benefactores para contribuir a la gran revolución económica, cultural y social que estamos viviendo, ¡ese debe ser el objetivo laboral del resto de la vida de los Golden Workers!

viernes, 27 de febrero de 2015

HEUTAGOGÍA: aprender a cambiar en la madurez

Dibujo: Experiences in Self-determined Learning

Todos los seres vivos son naturalmente capaces de reproducirse y mantenerse por sí mismos. La AUTOPOIESIS es la condición de existencia de los seres vivos en la continua producción de sí mismos. De máquinas y seres vivos, Maturana y Valera

Los nuevos "aprendices": Constructores, Creadores, Conectores

Revisando apuntes, blogs y lecturas sobre el aprendizaje en los adultos me tropiezo varias veces con el concepto de "HEUTAGOGíA" como el paso siguiente a la "andragogía", como sistema de aprendizaje que pone su centro en el aprendiz y el aprendizaje autodeterminado... y, a modo de resumen, anoto cuatro reflexiones... 

Google ya nos da una respuesta personalizada a nuestras consultas, basándose en nuestro historial de navegación y de las búsquedas frecuentes realizadas.

Internet, en general, está evolucionando hacia ofertas cada vez más personalizadas basándose en intereses individuales. La posibilidad de segmentación del público destinatario en los anuncios de Facebook, la aparición de redes que no responden a las leyes de la reciprocidad (aunque tú me sigas, yo no tengo porqué seguirte) como Twitter o Instagram, son ejemplos de la preocupación de empresas y organizaciones por la personalización de sus servicios.

El aprendizaje heutagógico se basa en esta premisa: la personalización total, el aprendizaje autodeterminado centrado en la resolución de nuestros problemas, el estímulo de nuestra capacidad de innovación y el desarrollo individual de la creatividad.

El aprendiz es ahora el autor, el controlador y el evaluador de sus experiencias de aprendizaje y el formador se convierte en el "lazarillo", el guía que le acompaña en este proceso.

Aprendices que construyen sus propios "objetos" de aprendizaje que se comparten, y donde la interacción social juega un papel muy importante en el aprendizaje, tanto como acto de generosidad que otorga a su autor visibilidad, reputación y prestigio, como porque permite el feedback y la incorporación de nuevos objetos de aprendizaje aportados por otros usuarios.

Todos nosotros tenemos ya multitud de experiencias de aprendizaje informal autodeterminado a raíz de nuestra continua interacción con redes en Internet.

El tradicional "aprendiz autodidacta", ("free agent learner" lo llaman ahora los autores del libro: Experiences in Self-determined Learning) dispone hoy en día de muchísimos más recursos a su alcance y, el más importante, del acceso directo al conocimiento y la orientación de los expertos de cualquier campo del saber en una relación "one to one", de igual a igual.

Y los formadores en procesos de Aprendizaje Permanente en la empresa son a su vez aprendices, del mismo modo que cualquier profesional de la organización deviene mentor, tutor, formador especialista en su área de conocimiento y prescriptor de las mejores prácticas que comparte con aquellos que estén interesados.

Es el aprendiz quien ahora toma la iniciativa y consulta al experto a través de TedTalks, COURSERA, MIRIADAX...o cualquier otra plataforma de oferta de contenidos. Es el aprendiz el responsable de su proceso de aprendizaje y desarrollo profesional y, por lo tanto, determina qué quiere aprender, cómo y cuando va a acceder a ese nuevo conocimiento, crea o accede a las redes que considera necesarias, recaba la opinión de sus pares sobre su producción, sobre sus aportaciones como experto, dirige en fin su proceso de aprendizaje.




El aprendizaje es un proceso tan natural como el respirar y es un proceso interno controlado por el sujeto aprendiz.  Así pues el formador sólo puede ser facilitador del aprendizaje, pero no el centro del aprendizaje, ya que el sujeto aprendiz sólo aprenderá cuando algo sea relevante o útil para el mantenimiento de sí mismo. 

Aprendizaje autónomo apoyado en los andamios del respaldo de nuestros colegas y de los robustos pilares de los expertos en red, que permita a cada profesional trazar su personal ruta de aprendizaje transformador.

Viaje a través de la experiencia del aprendizaje (la ciencia del aprender a aprender) donde cada profesional descubra desde la metacognición cuál es su "don", qué puede aportar a la transformación de la sociedad y al desarrollo de su empresa.

La verdad es que los autodidactas son pocos, son raros. La mayoría de nostros preferimos aprender en comunidad y si es posible a través del "juego", que nos permite aprehender una realidad, pero en un entorno protegido, el de la simulación. Las comunidades de aprendizaje proporcionan ese entorno en el que nos sentimos protegidos porque estamos "incluidos" en el grupo. El sentimiento de pertenencia nos gratifica y nos da identidad y alas para seguir aprendiendo de otros y con otros.

Y porque el conocimiento de los grandes maestros está ahora a nuestro alcance, en la punta de nuestros dedos, os dejo con uno de los grandes, Benjamin Zander, porque la pasión es la mejor manera de transmitir la curiosidad por conocer. 

martes, 24 de febrero de 2015

El formador que aprende. De maestros a facilitadores de procesos de aprendizaje

Diario de una transformación: de enseñar lo que se sabe a enseñar lo que se es.


Hace algo más de un mes preparaba con ilusión un taller para formadores internos de una gran organización, especialistas todos ellos con gran experiencia laboral y poca experiencia docente.

Como en todas las grandes organizaciones el plan de formación se traduce en un catálogo de oferta formativa presencial que no contempla ningún tipo de personalización y que empieza a plantearse, por cuestiones presupuestarias, la formación online, para no reducir su oferta formativa.

En el mismo sentido, el de la reducción presupuestaria, la apuesta por formadores internos supone ahorro de tiempo (no es necesario transmitir a un externo los valores y cultura organizativa), de dinero (en el caso de que retribuya la docencia interna suele ser con cantidades simbólicas) y casi siempre ganando en cuanto a la competencia en la materia a abordar.

En muchas de estas grandes organizaciones cuando se habla de elearning se piensa sobre todo en almacenes de contenidos  y cuando se habla de interactividad se piensa fundamentalmente en foros o muros donde responder a cuestionarios o problemas sobre temas internos. En contadísimas ocasiones se piensa en la posibilidad de trabajar colaborativamente y compartir el conocimiento que reside en los profesionales de la organización.

Los participantes que iba a encontrar en el taller no asistían de forma voluntaria, sino que su participación era el requisito imprescindible para homologarse como formadores, por lo tanto mi planteamiento de partida debía ser el de seducirlos para la docencia, abrir esa ventana al bello arte de compartir conocimiento y ayudarles a desarrollar su habilidad para comunicarse.

Las cosas han cambiado enormemente desde el primer curso que yo recibí de formación de formadores en el año 84. Se hablaba entonces de la ingeniería de la formación y de Le Boterf y aprendí entonces qué era un plan estratégico, cómo redactar un objetivo, qué metodología aplicar dependiendo del contenido a impartir, etc, etc, etc..., pero ni una palabra del aprendiz, del participante en una acción formativa.



Más tarde asistí a un sinnúmero de actividades que tenían que ver con la dinámica de grupos, la oratoria, la metodología del caso, la andragogía..., en un lento y progresivo acercamiento al destinatario de mis sesiones formativas, por supuesto presenciales, porque estoy hablando de un mundo en el que Internet era sólo un experimento de militares y universitarios.


Eran años de vacas gordas y los planes de formación incluían actividades que tenían más que ver con la cohesión de equipos, la motivación y la compensación, que con aprendizaje. Llené mis días de outdoors y navegué a vela, descendí en tirolina por un barranco, construí cabañas en el bosque y jugué a todos los juegos posibles. Seguíamos acercándonos al aprendiz.

La informática nos trajo la posibilidad de archivar ingentes cantidades de contenidos primero en Diskettes o Floppys, luego en CD Rom. Y nuestro aprendiza empezó a alejarse de nuevo.

Pero llegó Internet y lo cambió todo... el aprendiz huyó del aula y de nuestra oferta formativa. Los Departamentos de formación algo sospechábamos antes de esa auténtica revolución en las maneras de aprender... Sospechábamos que si eliminábamos nuestros catálogos de formación, no por ello los profesionales dejarían de aprender.


Aprendemos de los colegas y con los colegas y a partir de la irrupción de Internet en nuestras vidas, aprendemos en cualquier momento y en cualquier lugar, sobre todo desde la aparición de los dispositivos móviles.

De nada sirvió poner puertas al campo y prohibir el acceso de los trabajadores a la Internet social, creímos que así mantendríamos el control de la situación, pero los dispositivos móviles permiten no sólo consultar información desde el lugar de trabajo sino estar conectados permanentemente con los mejores expertos en cualquier campo del saber... que en muchas ocasiones están en la propia empresa.

La oferta formativa tradicional se fue reduciendo lentamente, sobre todo en cuanto a su duración, y actualmente es casi imposible reproducir acciones formativas como las que yo montaba en los años 90, de cuarenta horas de duración. Sin ir más lejos, la semana pasada una empresa me preguntó si una acción que yo a regañadientes había previsto de seis horas de duración, podía impartirla en tres (!?).

Todos sabemos porqué sucede eso. Las plantillas se han reducido hasta mínimos casi intolerables y es un lujo para cualquier empresa permitir que un trabajador se ausente de su lugar de trabajo una jornada completa.

Por otro lado, tanto efecto de la crisis como de la facilidad de acceso a la información, la responsabilidad del propio desarrollo profesional recae sobre el trabajador, ya no es una obligación exclusiva de la empresa.

Ante este panorama, los tradicionales cursos de formación de formadores han perdido sentido y me propuse replantearme su contenido por completo.

Si partimos de la base de que más de la mitad de los procesos de aprendizaje en la empresa se producen entre colegas, interaccionando con otros profesionales, el quid de la cuestión está en permitir que los formadores sean canales por los que fluya esa interacción, los conectores del conocimiento interno. Su función principal debería ser crear redes de conocimiento interno y estimular la participación en ellas de los profesionales de la organización y su entorno.

Y si tenemos en cuenta que uno de los problemas que nos ha traído la búsqueda de información en Internet es la "Infoxicación", esa sobrecarga informativa o infobesidad que todos padecemos por ese bombardeo constante de información a través de múltiples canales, será misión principal del formador "curar" los contenidos necesarios para la actualización permanente de los miembros de la organización. 



Y si es cierto que gran parte de la responsabilidad sobre su desarrollo profesional ha recaído sobre el propio trabajador, será tarea del formador facilitar las herramientas para personalizar al máximo el plan de formación de cada profesional, creando "Entornos Personales de Aprendizaje", que luego puedan ser compartidos por el resto de compañeros, facilitando así la creación de la inteligencia colectiva de la organización.

Así que la nueva formación de formadores pasa por sumergirse de lleno en las Tecnologías del Aprendizaje y el Conocimiento (TAC) que nos permitan ser los facilitadores de los procesos de aprendizaje de los profesionales de nuestra organización.

                       

sábado, 14 de febrero de 2015

Cómo aprendo: el recuerdo y el olvido. Silver Surfers, somos Aprendices.

COMO CONSTRUYO UNA CONFERENCIA, UNA PONENCIA, UNA SESIÓN PRESENCIAL

Getty Images

Modifica tus sueños o amplía tus habilidades - Jim Rohn

Lo que se aprende en la madurez no son cosas sencillas, como adquirir habilidades e información. Se aprende a no incurrir en conductas autodestructivas, a no dilapidar energía por causa de ansiedad.
Se descubre cómo dominar las tensiones, y que el resentimiento y la autocompasión se encuentran entre las drogas más tóxicas. 
Se aprende que el mundo adora el talento, pero recompensa el carácter.
Se comprende que la mayoría de la gente no está ni a favor ni en contra nuestro, sino que está absorta en sí misma. 
Se aprende, en fin, que por grande que sea nuestro empeño en agradar a los demás siempre habrá personas que no nos quieran.
Esto es una dura lección al principio pero al final resulta tranquilizadora.
John Gardner





En el colegio, en la universidad, en el trabajo nos indicaron lo que necesitábamos saber, pero no la forma en la que acceder a ese conocimiento. No nos enseñaron a aprender, no nos enseñaron que el "saber" no consiste en retener y recordar contenidos solamente, sino que, al enfrentarnos a situaciones, problemas, disyuntivas en el futuro, seamos capaces de encontrar nuevos enfoques e información actualizada que nos permita resolver el conflicto, avanzar en la dirección correcta, escoger el mejor camino...

La inmensa mayoría de los planes de formación en cuyo diseño he participado, se preocuparon por la enumeración de los contenidos a retener y las habilidades a desarrollar, pero nunca por descubrir cuál es nuestra manera particular de aprender, en qué precisa proporción absolutamente personal accedemos al conocimiento estudiando, conversando, investigando, practicando...

Tampoco nos hemos ocupado desde Recursos Humanos de las variaciones en nuestro estilo de aprendizaje según la edad. Los adultos mayores desarrollamos estrategias de olvido sofisticadas para poder superar la infoxicación a la que se nos somete en estos tiempos de sobrecarga informativa. 

El olvido  está relacionado con la pérdida de interés o con dejar un determinado hábito y los trabajos repetitivos, rutinarios, faltos de capacidad de decisión y de posibilidades de innovación son grandes promotores de olvido.

A menudo, cuando realizo tareas que tengo automatizadas sufro de amnesia para lo automático: ¿qué he venido a buscar? ¿dónde he dejados mis gafas? ¿qué estaba diciendo? ¿qué estaba haciendo?

La gente olvida el 40% de lo que han aprendido en 20 minutos y el 77%  en una semana, según la consultora Festo Didactic training.



El bombardeo constante de información, por otro lado, nos empuja a la dispersión y la superficialidad. Saltamos de un asunto a otro constantemente, nos resulta casi imposible focalizar nuestra atención más de veinte minutos en el mismo tema o tarea. No conseguimos concentrarnos e iniciamos varias tareas a la vez. Eso que ahora llaman "multitasking" no es más que el equivalente a tener diez pestañas abiertas en nuestro navegador interior e ir saltando de una a otra sin profundizar en ninguna.

Está claro que, en los adultos, los procesos de aprendizaje exitosos están relacionados con la sensación de necesidad, con la percepción de que no podemos resolver, sin nueva información, un problema, un conflicto, una nueva tarea. Cuando esa percepción de "falta" se produce, encontramos rápidamente el camino al conocimiento necesario sin importarnos el vehículo, sea colega, libro o smartphone... 

En la madurez nos resulta más complicado desaprender, deshacernos de prejuicios, certezas y caminos mil veces trillados, cuando ese desaprendizaje es imprescindible para incorporar un nueva herramienta, proceso, concepto... desconocido.  

PROCESOS COGNITIVOS  (Roger Schank)


Procesos conscientes
1. Predicción: determinar lo que sucederá después 
2. Modelado: averiguar cómo funcionan las cosas
3. Experimentación: llegar a conclusiones después de probar cosas
4. Valores: decidir entre las cosas que te importan 
Procesos Analíticos
1. Diagnóstico: la determinación de lo que sucedió a partir de la evidencia
2. Planificación: determinar un curso de acción
3. Causalidad: entender por qué sucedió algo
4. Juicio: decidir entre opciones
Procesos Sociales
1. Influencia: encontrar la manera de que alguien haga algo que tú quieres que haga 
2. Trabajo en equipo: entenderse con los demás cuando se trabaja hacia una meta común 
3. Negociación:intermediar con otros para alcanzar un éxito común para ambos
4. Descripción: comunicar los propios pensamientos y lo que acaba de ocurrir a los demás 

Aprender a aprender conlleva una sutil combinación de nuestras prioridades personales con las oportunidades de aprendizaje, y quiero pararme a pensar sobre cómo he llevado a cabo un aprendizaje reciente para comprender las características particulares de mis procesos de aprendizaje. 



El proceso de "aprender a aprender", la metacognición, pasa por hacerse cuatro preguntas esenciales:

¿Cómo aprendí en el pasado?

¿Me gustaba leer, resolver problemas, memorizar, recitar, interpretar, debatir en grupo?
¿Resumí lo que oí y leí, hice preguntas, revisé lo que me contaban?
¿Accedí a la información a través de varias fuentes?
¿Preferí estudiar sola o en grupo?
¿Cómo preferí transmitir lo aprendido? ¿A través de una prueba escrita, una entrevista, un trabajo final?

¿Cómo voy a proceder en el presente?

¿Estoy realmente interesado en este tema?
¿Cuanto tiempo quiero invertir en aprender esto?
¿Estoy en el entorno adecuado para aprender?
¿Qué puedo controlar y qué está fuera de mi control?

¿Me centro en el proceso y la materia de aprendizaje?

¿Reconozco y selecciono las palabras-clave?
¿Qué sé de este tema ya? ¿Y de temas relacionados?
¿Qué información y recursos pueden ayudarme a comprender mejor el tema?
¿Resumo, me pregunto si es lógico, evalúo?
¿Volveré sobre el tema una y otra vez?
¿Lo debatiré con otros profesionales?

¿Reviso mi proceso de aprendizaje?

¿Qué podía haber hecho mejor?
¿He sido disciplinada y constante?
¿Celebro los éxitos?

Recientemente solicitaron mi intervención en unas Jornadas para hablar sobre un tema sobre el que tengo mi opinión formada, pero sobre el que no soy precisamente una especialista. Me gustan los retos porque son espoletas para desencadenar magníficos procesos de aprendizaje adulto, así que recogí el guante de la propuesta y me puse manos a la obra.



Mi primer impulso para "conocer" de un  tema es buscar en Google, acotar al máximo la búsqueda para que me ofrezca los últimos y mejores resultados, y "alertar" (RSS/FEED) esa sintaxis de búsqueda, para que a partir de ese preciso momento, Google me avise de cualquier novedad que aparezca en la red sobre el tema.

Pero buscar en Google suele dispersarme porque por el camino, en plena navegación sin destino, me tropiezo con un estupendo artículo sobre aprendizaje constructivista que contiene un enlace a YouTube que no puedo evitar clicar, que me lleva a volver a Google para entrar desde ahí en Slideshare y buscar presentaciones sobre ese tema... ¡Alto!, recuerdo por qué he entrado en Internet y ya en slideshare busco presentaciones sobre el tema sobre el que me han pedido la conferencia.

Slideshare, Scoop.it, YouTube, Google Académico, LinkedIn, Twitter...., toda la información que he ido recopilando la congrego en un documento de Google (Drive)... y comienzo a escribir copiando de aquí y de allá...





Mi particular estilo de aprendizaje pasa por reescribir a mano en una libreta los párrafos, ideas, mensajes, que voy encontrando en los diferentes documentos que he ido seleccionando en Internet.

Añado a cada uno de esos pensamientos el comentario de mi cosecha que lo  "hace mío", integra esa información en la que ya poseía sobre el tema e intento asociar una imagen a ese concepto, esa frase que cree la analogía, la metáfora de lo que en síntesis contiene ese pensamiento de modo que que quede fijado en mi memoria con mayor facilidad.




Esas imágenes serán el fondo de cada uno de los "slides" de la presentación que acompañará a mi exposición.

Con las imágenes ya seleccionadas, intento compartirlas con un colega, un amigo, un "conejillo de indias", buscando su opinión que siempre modifica la presentación. Casi siempre esa "víctima" aporta nuevo contenido, nuevos puntos de vista, nuevas aportaciones que yo no había ni imaginado..., lo que enriquece enormemente mi planteamiento inicial. Sumando experiencias me acerco más a los que serán mi posible auditorio.

En ocasiones, cuando dispongo del tiempo suficiente, grabo en mi smartphone lo que me sugieren los diferentes slides que configuran el borrador de la presentación y de nuevo esas reflexiones en voz alta, modifican el contenido de la ponencia, además de servirme de ensayo general de la exposición y de truco nemotécnico al relacionar palabra con imagen.




El hecho de pensar en voz alta hace que acudan a mi palabras que estaban escondidas en rincones de mi memoria, es la manera de conectar con mi conocimiento tácito del tema, la manera de hacer emerger lo ya vivido, lo ya experimentado... la manera de ir creando nuevas sinapsis entre el conocimiento antiguo y la nueva información.

Cuando llega el día de la exposición, sé que el grupo emitirá señales e información que harán que mi planteamiento inicial se modifique. Los sentiré bostezar, alegrarse, discrepar, reír o suspirar. Cruzaré con ellos miradas llenas de significado que harán que cambien mi tono de voz, mi actitud corporal y mis palabras, intentando conectar con el mayor número posible de ellos. Así que los participantes son también creadores, son también los autores de la la ponencia.


Así que el proceso de aprendizaje culmina con éxito cuando consigo incorporar el conocimiento tácito de los asistentes a la sesión a mi propio conocimiento, cuando confronto mis opiniones, mis creencias y mis afirmaciones con un auditorio experto.






martes, 16 de diciembre de 2014

Somos polvo de estrellas: En contra de las empresas mediocres.

¿Están las luciérnagas en extinción?

Cuenta una fábula que en cierta ocasión una serpiente empezó a perseguir a una luciérnaga; ésta huía muy rápido y llena de miedo de la feroz depredadora, pero la serpiente no pensaba desistir en su intento de alcanzarla.
La luciérnaga pudo huir durante el primer día, pero la serpiente no desistía, dos días y nada, al tercer día, ya sin fuerzas, la luciérnaga detuvo su agitado vuelo y le dijo a la serpiente: ¿Puedo hacerte tres preguntas?
No acostumbro conceder deseos a nadie, pero como te voy a devorar, puedes preguntar, respondió la serpiente.
Entonces dime:¿Pertenezco a tu cadena alimenticia?¡No!, contestó la serpiente.
¿Yo te hice algún mal?¡No!, volvió a responder su cazadora.
Entonces, ¿Por qué quieres acabar conmigo?¡Porque no soporto verte brillar!, fue la última respuesta de la serpiente. 
ESOPO

Estamos atravesando el desierto de la mediocridad y el miedo a perder lo poco que nos dejó esta crisis que no acaba. Muchas organizaciones han sustituido la confianza por el miedo como sistema de gestión de sus colaboradores y eso las condena a ser grises y a extinguirse lentamente, sin brillo, sin pasión, sin alegría, sin vida.

Muchas empresas invierten más presupuesto en el mantenimiento de fotocopiadoras, impresoras, papel y bolígrafos, que el mantenimiento y actualización del talento interno. 

Sin embargo, solo las empresas que intentan mantener actualizados, creativos, innovadores, productivos... a sus colaboradores, invirtiendo en ellos y mejorando sus condiciones laborales ( y no me refiero sólo al salario, aunque la única política salarial en este momento sea la de la reducción), verán incrementos en su productividad y mejora en su eficiencia, además de potenciar la indispensable innovación permanente que actualmente requiere cualquier organización para mantener su competitividad.

Es común encontrar organizaciones que desean contar en sus filas con trabajadores mediocres, dóciles y manejables. Para ello instalan sofisticados sistemas de control de la presencialidad, en lugar de controlar su productividad, impiden el acceso a las redes sociales desde el lugar de trabajo, en lugar de convertir a sus empleados en embajadores de la marca y los principales creadores de una buena reputación profesional.

Jamás reconocen los logros de ningún colaborador, no sea que pidan un aumento de sueldo. Algunos jefes de estas organizaciones mediocres, se asignan a sí mismos, los logros, los éxitos, las buenas ideas y la mejores prácticas de sus empleados, en un acto de apropiación indebida.

Empresas que ocultan sus objetivos y estrategias a sus colaboradores y los mantienen en compartimentos estancos, en silos desde los que no puedan ver a qué se dedica el vecino, con la intención de que se concentren en su "parcela" de trabajo, ignorando que es imposible realizar un trabajo bien hecho si no se dispone de toda la información necesaria para llevarlo a cabo.

Empresas que valoran mucho más la docilidad que el ingenio, cuando conseguirían mayor productividad y compromiso si los empleados fueran contratados por su talento para hacer mejor las cosas.

Empresas que serían brillantes si permitieran brillar a sus empleados.

Entrevista a Patricia López, directora comercial de e-doceo España #ELearning

Entrevista a Patricia López, directora comercial de e-doceo España





¿Podría presentarnos su empresa,  e-doceo? 
e-doceo ofrece soluciones de software y servicios para la formación, tanto para la modalidad e-learning como la presencial. Nuestra empresa se fundó en España en el año 2008, y rápidamente nos hemos posicionados entre los principales actores del mercado. Hoy en día, nuestros software están siendo utilizados por grandes empresas españolas, así como por numerosos centros de formación y universidades. 
Nuestros clientes aprecian nuestros software porque son fiables y, a la vez, ergonómicos y potentes. Ellos disponen de una solución siempre innovadora y valoran la proximidad con la que los acompañamos en sus proyectos. 

¿Cómo ve la evolución del e-learning en los próximos años? 
El e-learning y la formación en línea seguirán creciendo, sin duda alguna, en los próximos años. En los últimos tiempos, se han ido desarrollando cada vez más tendencias que hacen que la formación sea más accesible e interactiva, como es el caso del mobile learning, el social learning o los MOOCs. 
Actualmente, con la innegable integración de la tecnología digital en la formación presencial, el e-learning se inscribe en una dinámica más global, la del digital learning. Esto se traduce en que todos los recursos formativos se convierten ahora en digitales, en beneficio de los servicios de formación. 

¿Cómo integran sus clientes el e-learning en sus formaciones? 
Nuestras soluciones son modulares y se adaptan a las necesidades del cliente: desde la creación de contenidos personalizados para producirlos y ofrecerlos a sus alumnos, hasta la estrategia de difusión y seguimiento. Algunos usuarios se centran en los contenidos rapid learning, con el objetivo de difundir el máximo volumen de contenidos. Otros crean contenidos más elaborados, alternando la información y las evaluaciones, para obtener un seguimiento pedagógico más preciso. 
La integración del e-learning depende del contexto, sin embargo, observamos ciertas tendencias entre nuestros clientes. 
Éstos están contentos de poder reagrupar todos sus contenidos, tanto e-learning como presenciales, en un mismo espacio en línea, y guardar el histórico de los mismos.    
Más que focalizarse en un tipo de recurso digital (rapid learning, e-learning guionizado, plan de curso presencial, juego pedagógico presencial, etc.), nuestros clientes desean poder elaborar la mayor variedad posible, para desarrollar en todo momento un dispositivo educativo eficiente.  
Ellos valoran también las herramientas colaborativas. En el marco de una producción de recursos formativos, los formadores, los expertos, los proveedores expertos, y todos aquellos que participan en el diseño de los elementos pedagógicos, deben poder hablar entre ellos, compartir las notas y los comentarios acerca de los soportes de formación. Nuestra solución facilita estos intercambios.
En general, nuestros clientes quieren racionalizar y optimizar al máximo todos los procesos de creación, gestión y difusión de los recursos digitales de aprendizaje. Su objetivo final es, obviamente, mejorar la eficacia de la empresa.   

¿Cuáles son las ventajas del digital learning para los servicios de formación?
Con el digital learning, los servicios formativos modernizan sus hábitos. De esta manera, se vuelven más reactivos y sus formaciones ofrecen respuestas en tiempo real a las verdaderas necesidades de negocio de la empresa.  Combinando los diferentes tipos de formaciones y los canales de difusión, los formadores se adaptan a las limitaciones de los alumnos y son más eficaces pedagógicamente hablando. 
Gracias al digital learning, los servicios de formación saben cómo aprovechar mejor el saber-hacer histórico de las personas con mayor experiencia en la empresa. Una vez digitalizado, resulta más fácil difundir dicho saber-hacer al conjunto de los empleados.  

Por último, racionalizando los procesos, facilitando el acceso a los recursos/contenidos y a su reutilización, y teniendo acceso a herramientas adaptadas, los servicios de formación realizan economías de escala que les ayudan mejora el rendimiento.  

viernes, 12 de diciembre de 2014

Plan de reinvención personal para un Golden Worker +50 iniciando su segunda carrera.

Los profesionales sobreviven a las organizaciones

¿Qué quieres ser de mayor?: Aprendiz.


He sustituido las horribles comidas o cenas de empresa navideñas de hace unos años, en los que era "empleada", por los reencuentros con queridos ex-compañeros de trabajo, ya pre-jubilados o en plena reinvención después de un reajuste de plantillas, un ERE, un despido... Alegres ágapes, donde publicar la vuelta a las dudas y la rebeldía de la adolescencia, pero con muchísimos más recursos que entonces. Felices madurescentes en transformación.

Afortunadamente no todo son tragedias y desconciertos al verse apartado del mercado laboral de los "empleados", y muchos de estos "Golden Workers" viven su nuevo escenario laboral como una liberación y, sobre todo, como una espléndida posibilidad de reiniciar el camino que abandonaron en la juventud por cumplir con el contrato social (el matrimonio, los hijos, la adquisición de una vivienda...), y ya en la madurez, retoman esa pasión que ha estado latente durante tanto tiempo y que nos da la exacta medida de quién somos en realidad.

Cierto es que se ha de ser de una pasta especial para comenzar de nuevo y en solitario un viaje hacia una nueva profesión, un nuevo oficio, un nuevo escenario productivo pasados los 50, pero también es cierto que el panorama laboral actual obliga a la gran mayoría de los babyboomers a iniciar una segunda carrera profesional a partir de los 50 o, por lo menos, a revisar en profundidad el valor de nuestra aportación a la empresa o al negocio.

Sea cual sea el caso, llega un punto en que debemos reunirnos con nosotros mismos para llevar a cabo una revisión de nuestro plan personal de carrera que seguramente se ha alejado una barbaridad de los anhelos y expectativas de nuestra primera juventud y preguntarnos:

¿Quién soy? ¿Que puedo ofrecer? ¿Esto es todo lo que la vida me ofrecía? ¿Hay algo más por descubrir, por disfrutar, por degustar, por probar...? Y ponerse manos a la obra trazando un cuidadoso plan de mercadología personal que nos permita recuperar las expectativas profesionales de hace tantos años... y reiniciar así una segunda carrera profesional.


Nuestro PLAN B debe revisar cómo mínimo los siguientes puntos:

¿Cuál es tu mercado? Analiza cuál es tu nicho profesional y el ecosistema de tu proyecto personal. ¿Qué te demandan tus usuarios o compradores (sean internos o externos)? ¿Cuáles son las tendencias en tu área de conocimiento? ¿Quiénes son tus aliados y quiénes tus competidores? ¿Cuáles son las mejores prácticas de tu competencia?

Audita cómo has llevado hasta ahora tu carrera profesional. Analiza tu autogobierno y cómo gestionas ahora tus ingresos sean a través de una nómina o a través de facturas. Revisa a fondo tu catálogo de servicios y productos. Tu sistema de atención al cliente sea interno o externo. Tu plan de marketing personal. Tu plan de I+D personal. 

Evalúa tus recursos. Tu reputación profesional y online. Tu red de contactos. Tu experiencia pasada y reciente. Tus competencias relevantes, directivas, digitales, relacionales...

Analiza tus oportunidades. ¿A qué puedes optar? ¿Qué tendencias emergentes observas a tu alrededor? ¿Qué servicios desearías que te ofrecieran a ti y no existen todavía en el mercado?

Traza tu plan de acción. ¿Qué debes adquirir (nuevos aprendizajes, nuevas alianzas, nuevas competencias y habilidades) para iniciar tu reinvención?  ¿Qué servicios y/o productos seleccionarás para optimizarlos? ¿A qué servicios y/o productos someterás a procesos de innovación? ¿Qué nuevos servicios y/o productos incorporarás para hacer realidad un cambio  de actividad, de profesión, de clientes, de empresa...? 

La "segunda carrera" surge de la necesidad de gestionarse a sí mismo, de tener más control sobre el propio futuro, eso exige diseñar un plan de transición de la ocupación o desocupación actual, hacia la consecución de un sueño.

En la "segunda carrera" dispones de mucho menos tiempo que en la primera para "ensayar", "probar", "repetir", pero no es tiempo lo que necesitas, porque dispones de la experiencia que te muestra los atajos y te recuerda pasados errores y aciertos, lo que necesitas es intensidad, focalización, pasión y visión.

Y en tu mano una baza ganadora: ¿dónde pueden las empresas encontrar trabajadores confiables y constantes, sin planes de promoción vertical? Trabajadores que se enorgullezcan de su trabajo, que necesiten menos inversión para su capacitación... y con la fuerza creativa de los adolescentes pero con el ahorro de esfuerzo que da la experiencia...: Los Golden Workers en plena revolución madurescente.










miércoles, 10 de diciembre de 2014

Transhumanismo: Human Intelligence Task


Todo tiempo pasado fue peor

Amenazan con sustituirnos por robots y, sin embargo, creo que nunca estuvimos profesionalmente mejor, con más posibilidades de huir de la rutina, de la repetición hasta el hartazgo de una tarea mecánica, que mina nuestra creatividad y nuestra alegría, hasta convertirnos en pseudo-máquinas sin alma.

Si hace 100 años el 70% de los españoles vivía del campo, ese 70% de humanos y sus animales, ha sido sustituido por máquinas.

Los que cultivaban la tierra pasaron en su mayoría a engrosar las cadenas de producción de las fábricas y las mesas administrativas de las oficinas.

Y cualquiera de nosotros se dedica hoy a tareas que un agricultor del siglo XX no hubiera ni siquiera imaginado.

Y en breve, la mayor parte de nuestras ocupaciones actuales será realizada por máquinas, por robots. No es la primera vez que la tecnología transforma el mercado laboral, ni será la última. 

Al repartidor de carbón le sustituyó el repartidor de butano y a éste el técnico de la compañía del gas... 




Adoramos la imperfección de la artesanía manual, sentimos las manos y la emoción humanas en ese tejido, ese cuenco, esa lámpara... llenos de irregularidades y, sin embargo, únicos, irrepetibles.

Pasaremos de picar piedra o perforar la tierra, soldar metales, ensamblar piezas... a dar instrucciones a grandes robots.

De introducir datos en el ordenador, a gestionar grandes datos buscando un nuevo sentido a su análisis.

De repetir tediosas tareas administrativas, a imaginar nuevas tareas que puedan ser asumidas por las máquinas.
Y muchas de las nuevas ocupaciones tendrán aparecerán gracias a las máquinas, a los robots.


Nuestra retribución tendrá que ver con lo bien que trabajemos con robots.


Así que no se trata de una competición, la batalla no se desarrolla contra las máquinas porque esa batalla la tendríamos perdida. Se trata de trabajar con las máquinas.

Que los hombres no hagan lo que puede hacer una máquina. "La máquina la hace el hombre y es lo que el hombre hace con ella", citando a Jorge Drexler.

Empatía, creatividad, juicio y pensamiento crítico seguirán seguramente siendo durante muchos años patrimonio de los seres humanos. Todavía no tenemos ni idea de cómo hacer que las máquinas desarrollen la creatividad, la capacidad de innovación, la curiosidad y la investigación, el arte y la ciencia, el entretenimiento y el cuidado de los demás y creo sinceramente que tardaremos décadas en desarrollar "máquinas espirituales".

Sin embargo, muchos vaticinan que los robots eliminarán la necesidad de trabajar de la gente y que así podremos centrarnos en lo que realmente nos hace humanos. El temor que me asalta es que, después de tantos siglos trabajando a cambio de dinero, descubramos que lo que nos hace realmente humanos, lo que nos diferencia de animales y máquinas es precisamente el trabajo.

No tenemos ni idea de cuáles serán las empresas, industrias y empleos del futuro. Pero si los robots nos sustituyen en muchas de las cosas que hacemos hoy en día, muchas otras cosas aparecerán que será posible hacer gracias a las máquinas.

En todo caso parece inaugurarse una nueva época en la que hombre y máquina extrañamente fusionados nos permita dar un nuevo paso en la evolución, una época transhumana o de humanidad expandida.

¡Larga vida a la creatividad humana!


jueves, 4 de diciembre de 2014

Navidad 2014. Feliz 2015.

A pesar de que estas fiestas me ponen mala...

Llegan de nuevo las navidades y parece que algo se estropea en mi cabeza y en la cabeza de los que me rodean, de los que rodean a los que me rodean... y así "ad infinitum". Todos estamos un poco más susceptibles, sensaciones y sentimientos emergen un poco más "a flor de piel". Nos sentimos frágiles.

Y es que perdida la inocencia de la infancia, la Navidad se convierte en el pequeño suplicio anual de recordar con dolor a los que ya no están y hacían que estas fiestas fueran mágicas, a los que perdimos por el camino y sin embargo añoramos, a los que quisimos y no nos quisieron...

Estoy incómoda, irritable. Comienzo a programar comidas y regalos. Como cada año quisiera huir a un rincón lejano y cálido del planeta en el que no se celebren estas fechas, pero sé que no tendré el arrojo suficiente... como cada año...

Bajo del altillo el árbol de mentirijillas y el pesebre que sé que acabaré colocando en la entrada porque no hay que perder las tradiciones. Y me río de mis frecuentes contradicciones.

Y a pesar de todo, desde la niña que fui, sigo creyendo que el 2015 será el mejor de los años. Y eso es lo que os deseo a todos y cada uno de los que seguís este blog.


 

lunes, 1 de diciembre de 2014

Recursos Humanos Overshare

The Overshare Show

El responsable de Recursos Humanos como Job Community Manager


Internet fue desde su inicio un sistema de comunicación social. El primer sitio donde muchas personas podían relacionarse con muchas personas a través de la tecnología. Sin importar la ubicación, ni la distancia, ni el momento, internet permite mantener “conversaciones” y establecer relaciones entre personas. Esto ha supuesto una transformación evidente en nuestras maneras de comunicarnos y en multitud de tareas tanto laborales como de nuestra vida privada. 

Recursos Humanos no puede ser ajeno a estos nuevos hábitos emergentes gracias a las tecnologías de la Información y la Comunicación. Si Recursos Humanos se ocupa de las personas que trabajan en una organización, de su selección, formación y desarrollo, de las relaciones que deben establecer con otros miembros de la organización, de hacerles conocer cuáles son en cada momento los objetivos y valores de la empresa, etc, las herramientas que proporciona la llamada Internet Social, se convertirán en herramientas imprescindibles para la Gestión del Talento en tiempos de redes y de la economía de la colaboración.

Y en este sentido los especialistas en Recursos Humanos de cualquier organización deben incorporar las funciones del “Gestor de Comunidades”, del “Community Manager” al ejercicio de su labor.



Extrapolando las funciones de Community Manager a las que deben abordar los “Gestores del Capital Humano”, los futuros técnicos de Recursos Humanos, el “Community Manager” de las Relaciones Internas de una Organización, deberá abordar las siguientes tareas:

  • Pasar de un reclutamiento y selección TRANSACCIONAL a un Reclutamiento y Selección RELACIONAL.
  • Ocuparse de  la Gestión de la Información y de la Curación de Contenidos.
  • Transitar desde la INTRANET a la RED SOCIAL CORPORATIVA, construyendo la INTELIGENCIA COLECTIVA de la ORGANIZACIÓN.


Hasta hace poco cuando una organización necesitaba seleccionar nuevos colaboradores redactaba una oferta de trabajo que insertaba en los anuncios de prensa o los portales de empleo y los candidatos respondían a esa oferta enviando sus currículums vitae. Se trata pues de una selección transaccional en la que la empresa ofrece un puesto de trabajo y el interesado presenta su candidatura, sin posibilidad de establecer una relación previa a selección que permitiera un conocimiento previo ni de la empresa, ni del candidato.

La Selección Relacional parte de la premisa de esta previa relación con el candidato, antes de que exista la necesidad de cubrir un determinado puesto de trabajo. Ya no sólo se dará visibilidad a una oferta de empleo a través de anuncios o portales de empleo, una empresa puede abrir su perfil en las diferentes redes sociales para mantener informados a los posible interesados de sus valores, objetivos y “maneras de hacer” de forma que cuando necesite cubrir un puesto de trabajo sean los propios candidatos que, conociendo el estilo de trabajo y las características de la empresa deseen trabajar en ella.

Y la empresa puede ver en esas mismas redes sociales cómo se manifiestan, en qué son especialistas, lo que comparten, a quién siguen, los posibles candidatos. La Selección Relacional se centra en escuchar a los candidatos, identificar los que sean más afines a los valores de la empresa, y entrar en relación con ellos antes de que se produzca la necesidad de contratación.

Al igual que los métodos tradicionales de reclutamiento y selección, el uso de las redes sociales también permite evaluar la experiencia y competencias profesionales del candidato, además de la red de contactos que maneja. De esta manera el Job Community Manager podrá saber si su perfil profesional se alinea con la cultura corporativa.

En el mismo sentido el Job Community Manager debe acudir a los profesionales de la organización para mejorar sus sistemas de reclutamiento y selección. Es lo que ha venido a llamarse reclutamiento mixto, que puede darse en organizaciones cuyos empleados se sientan fuertemente implicados en la consecución de los objetivos de la empresa y representantes de sus valores. Uno de los mejores sistemas de reclutamiento relacional será precisamente a través de las interacciones que los propios empleados y colaboradores establezcan en las redes sociales. 


El “Community Manager” de las Relaciones Internas de una Organización, se ocupará también de que la información circule de manera fluida a través de toda la organización y de filtrar toda la información necesaria para la permanente actualización de la organización y sus profesionales que llega a través de Internet. Es lo que se ha venido a llamar “CURACIÓN DE CONTENIDOS”, tomando el nombre de la traducción literal del inglés que llama “curator” a lo que en español llamamos “comisario de exposiciones”, que es quien selecciona las obras relevantes para una determinada exposición, las ordena en la galería de la mejor manera posible, convoca y da difusión a la exposición y realiza su crítica. 

Para la supervivencia de la empresa se necesita una permanente actualización de la información sobre el sector y los curadores de contenidos son los que seleccionarán estos contenidos imprescindibles. Y el el mismo sentido el Community manager de RRHH aportará a los profesionales de la organización esa información filtrada por él imprescindible para su desarrollo profesional. Las tradicionales unidades o departamentos de formación deben iniciar su labor de curación de contenidos para poder ofrecer materiales de aprendizaje y recursos formativos innovadores y novedosos.

En otro sentido el Job Community Manager se ocupará de estimular en todos los colaboradores de la empresa tareas de “content curator”, el filtrado de la información sobre la que son especialistas, de forma que contribuyan a la creación de la inteligencia colectiva, recopilando los contenidos especializados de cada área de la empresa por sus mismos productores y consumidores. Se trata además de una tarea fundamental si queremos estimular el espíritu colaborativo y la filosofía del compartir que debe caracterizar a las organizaciones 2.0 u organizaciones sociales.

Se trata en fin de convertir a todos los profesionales de la organización en “maestros”, en transmisores de su conocimiento y su experiencia al resto de la organización constituyendo así una organización que aprende y que gestiona su conocimiento. 

Convirtiendo a cada profesional en un “curador de contenidos” especializados de su área profesional lo implicamos en el proyecto común de la empresa, recuperamos el “engagement”, el compromiso con la organización, además de valorar su trabajo y su aportación al colectivo.



La función fundamental de un “community manager de RRHH” es fomentar la comunicación entre las diferentes áreas de la organización, provocar la conversación, gestionar el conocimiento interno y contribuir a la creación de la inteligencia colectiva corporativa.

Crear una plataforma o red social interna que reduzca al mínimo imprescindible el correo electrónico y las herramientas de comunicación tradicional, es decir, cambiar la información por la comunicación, lo que creará más confianza y compromiso por parte de los trabajadores, además de ayudar a crear lazos entre ellos, lo que repercute en una mejora del clima laboral.

La mayoría de las Intranets (plataformas internas de comunicación) suelen ser canales de comunicación vertical en las que desde la dirección se transmite la información que se considera oportuna para el buen funcionamiento de la organización sin posibilidad de interacción o, como mucho, dotadas de un buzón de sugerencias o un foro en el que apenas interviene nadie. Estas “intranets” acaban siendo pozos sin fondo que apenas se consultan y que tienen poca o nula utilidad de cara al desarrollo de los profesionales y a la fluidez de la comunicación dentro de la organización.

Transformar ese tipo de Intranet en una Comunidad real será una de las misiones fundamentales de los responsables de Recursos Humanos en los próximos tiempos. En una empresa cada vez más tecnificada y compleja la transparencia, la fluidez de la comunicación y la participación de todos los profesionales en la definición de los objetivos de la organización se convierte en un requisito imprescindible para su supervivencia.

La comunidad corporativa deberá contener un blog corporativo interno en el que puedan participar todos los empleados de la empresa, recibiendo feedback para que ésta resulte lo más eficaz posible y fluya a todos los niveles jerárquicos.

El Job Community Manager organizará la información alrededor de una wiki de forma que no sea un silo estanco, sino un repositorio dinámico que cualquier empleado puede contribuir con contenido original o ajeno,  actualizando contenidos obsoletos o caducados, , enriqueciendo materiales con nuevas aportaciones, iniciando debates sobre temas de candente actualidad para la organización.

Abrirá un call center de atención al cliente interno a través de una herramienta de mensajería breve o microblogging, como WhatsApp, Telegram, Skype, Hangout o incluso Twitter…

Las funciones del “Community Manager de RRHH” serán la de establecer una comunicación efectiva con cada una de las áreas de la empresa, sin excepciones. Todos los trabajadores conforman la imagen corporativa y configuran la cultura de la empresa a través de los valores, las actitudes y los objetivos compartidos.

Será su función también la de comunicar internamente los objetivos de la empresa para que cada profesional desde su puesto de trabajo pueda contribuir a la mejora del servicio o del producto, mejorando así la eficacia de la organización. El poseer una cultura compartida por todos los trabajadores es importante porque posibilita su compromiso con la organización.

Deberá también responsabilizarse del aprendizaje colectivo, de poner a disposición de toda la organización el conocimiento que se genera en su interior y en su entorno a través de Entornos Personales de Aprendizaje (PLE) que permiten la personalización de los procesos de Aprendizaje, a la vez que permiten compartir no sólo los contenidos que suministra el “Community Manager de RRHH”, sino los contenidos que aportan cada uno de los empleados, de forma que se construya una organización que aprende y por lo tanto, que crece.

El Community Manager de RRHH, como facilitador del flujo de comunicación, puede mejorar las relaciones internas entre los profesionales y entre empleados y jefes, dándoles voz en debates internos y en espacios de resolución de problemas y conflictos. 
El papel del Community Manager de RRHH en el seno de las Comunidades Virtuales Corporativas pasará por:

Ser el árbitro en debates y discusiones, reconduciendo siempre las conversaciones al terreno de la profesionalidad. 
Ser portavoz de inquietudes y dudas de la plantilla ante los responsables de cada línea de negocio. 
Ser el promotor de la comunidad estimulando la participación de todos los empleados.
Ser formador y curador de contenido aportando contenido relevante sobre el sector al que pertenezca la empresa. 
Identificar en la comunidad a los líderes naturales y los contribuyentes de calidad para configurar un buen equipo de colaboradores naturales. 
Revisar todas las aportaciones para que no contengan errores o información anticuada u obsoleta. 
Dar toda la difusión posible a blogs y materiales aportados por los empleados para fomentar la participación del resto de la plantilla. 
Medir el nivel de interacciones y aportaciones que se produzcan para evaluar el impacto real en el negocio de la comunidad.