sábado, 2 de febrero de 2013

Volviendo a la tribu en la era del envejecimiento: convivencia intergeneracional

Volviendo a la tribu en la era del envejecimiento ¿Será RRHH el nuevo chamán?

tribu y era del envejecimiento Laura Rosillo
Sociedades de cazadores y recolectores; disponen de tecnologías simples que les sirven para cazar animales y recolectar alimentos. Se dividen en pequeñas bandas de pequeñas docenas de individuos cada una de ellas, que viven relativamente alejadas unas de otras. Son bandas nómadas, se desplazan siguiendo la ruta migratoria de los animales o cuando se agotan los recursos del entorno. están organizadas por vínculos de parentesco. La mayoría de los miembros participa en la mayoría de las actividades del grupo. Hay sin embargo una especialización del trabajo, según edad y genero. Los mas viejos y los mas jóvenes contribuyen en lo que pueden. Los adultos sanos tienen la responsabilidad de conseguir los alimentos, fundamentalmente la caza. Las mujeres se encargan de la recolección de frutos y alimentos vegetales. El estatus del hombre y la mujer son semejantes. No existe ningún poder político formal. Solo existe la figura del Schaman, un líder espiritual, al cual únicamente se le reconoce un cierto prestigio en el grupo, en el resto ha de colaborar igual que todos en las labores sociales. Hay una gran cooperación entre todos. Pensaban que el mundo estaba habitado por espíritus. DRAZ

Asistí el jueves a la sesión de benchmarking que organiza regularmente la Fundación Factor Humà y que abordaba el tema de la Diversidad Generacional, aunque de lo que de verdad se habló, fue del envejecimiento de la población activa, el alargamiento de la vida laboral, la falta de incorporación al trabajo de toda una generación y de las posibles alternativas laborales para los "golden workers".

Las plantillas de las empresas tienen una media de edad cada vez más elevada y en este momento no se detecta ninguna sensibilidad por parte de la mayoría de Departamentos de Recursos Humanos sobre este fenómeno que afectará tanto al contenido como al continente del trabajo. En este momento de convulsión y transformación del modelo económico y laboral, el tema del envejecimiento de las plantillas en Europa no se vive como  prioritario, pero la realidad caerá como una losa sobre los departamentos de RRHH en los próximos años, porque se trata de un fenómeno imparable al que debemos añadir la "fuga" de talento joven y no tan joven que se está produciendo como una sangría continua en nuestro país.

En el nuevo modelo de sociedad que se avecina, cada vez habrá menos jóvenes y cada vez habrá más trabajadores en activo mayores de 50 años en perfecto estado de salud y de capacidad. Será tan importante incorporar al trabajo a las generaciones más jóvenes con valores y tecnologías diferentes a las de los séniors, como implementar nuevas herramientas y metodologías para sacar el máximo provecho de la experiencia y de la capacidad de transformación y cambio de las generaciones del babyboom y X.

Con una esperanza media de vida de más de 80 años, la vida puede recomenzar a los 50.


comunidades iontergeneracionales Laura Rosillo

Empieza a ser común en muchas organizaciones la convivencia de hasta cuatro generaciones lo que supone, por ejemplo, que son frecuentes los casos en los que el empleado es mucho mayor que el jefe, o el "aparcar" a empleados con gran experiencia y conocimiento de la organización, en funciones y posiciones irrelevantes para dar paso a nuevas generaciones.

Los contactos intergeneracionales en la empresa son más frecuentes actualmente que hace un tiempo, la "tribu" está ahora también en el trabajo, de la misma manera que el desempleo está recuperando las familias en las que conviven tres o más generaciones.

Actualmente proliferan las familias con cuatro generaciones vivas y es habitual que los bebés que nazcan este año en un alto porcentaje nazcan teniendo bisabuelo y este porcentaje no hará más que aumentar de ahora en adelante.

Cuando hablamos de potencial de desarrollo, ya no sólo abarca el lógico potencial de los trabajadores más jóvenes, sino que debemos tener en cuenta que un trabajador de 50 años tiene una carrera profesional de alrededor de 20 años por delante en buen estado, por tanto, con capacidad para decidir qué hacer con su vida y con mucho que ofrecer.

Golden Workers Laura Rosillo



Como afirmó  Margaret Mead "La continuidad de todas las culturas depende de la presencia viva de al menos tres generaciones", y eso puede aplicarse también a la cultura organizacional. Todos nosotros necesitamos estructurarnos socialmente alrededor de valores, tradiciones y cultura que nos vertebren como seres humanos y siguiendo a Mead, los puntos de encuentro intergeneracional son necesarios para la transmisión y perpetuación de esos valores.

Hay que buscar espacios para que esas tres generaciones como mínimo se encuentren y se expliquen sus diferencias y coincidencias.  

En las experiencias que conozco tanto de mentoring tradicional como de mentoring inverso, se piensa siempre en poner en contacto a una generación muy mayor (a punto de jubilación o ya jubilados) con otra muy joven (recién incorporados a la organización), dejando por en medio seguramente a una o dos generaciones que están a mitad de camino laboral. De tal manera que cuando se habla de programas intergeneracionales, incluido el de la UNESCO, se refieren a la relación abuelo/nieto, jubilado/joven, cuando en este momento en las organizaciones conviven esas cuatro generaciones que decíamos con tecnologías, hábitos laborales y valores muy diferentes, pero a las que no separan grandes tramos de edad. 

Estamos volviendo al modelo "tribu" dentro de las organizaciones, al modelo de la "colaboración" que supone que las relaciones entre generaciones fuera del seno de la familia deben ser más intensas, más equitativas, solidarias. 

La mayor parte de los programas intergeneracionales están centrados en la educación y el desarrollo de habilidades  o bien en el desarrollo emocional y social de los jóvenes, poco o nada se habla de incremento de la productividad y la eficiencia de cualquiera de las generaciones en programas de trabajo colaborativo desarrollados por equipos naturales en los que participan trabajadores de todas las edades y en los que por lo tanto hay que abordar esas diferencias tecnológicas, de hábitos laborales y de cultura.

comunidades de aprendizaje intergeneracional
http://arquitecturafauas.blogspot.com.es/2012/06/portafolio-tecnicas-de-representacion-y.html

Podemos aprovechar todo lo que para crear estos espacios de trabajo colaborativo aporta internet y las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) y las tecnologías del aprendizaje y la comunicación (TAC) y empezar a hablar de la importancia que tiene para el equilibrio en la convivencia intergeneracional, las Comunidades de Aprendizaje (CoP).

Las Comunidades de Aprendizaje, según Wenger, "se refieren al lugar y la influencia que tiene en la vida de todas las personas el sostener interacciones con los demás, perseguir intereses u objetivos consensuados, contar con creencias, modos de hacer y recursos compartidos y cambiantes en el tiempo, así como alguna forma de compromisos y lealtades entre los miembros que las constituyen" (Wenger, 2001)

Pero no sólo hay que pensar en la organización cerrada, en la empresa, está también en plena transformación el mercado laboral y surgiendo otro tipo de asociaciones productivas que nada tienen que ver con la organización jerárquica tradicional. Las restructuraciones de plantilla, los ERES, los ajustes en gastos generales de las empresas empujan aceleradamente a un modelo en el que muchos trabajadores lo serán por cuenta propia, autónomos que o bien crearán su propia unidad de negocio u ofrecerán sus servicios a diferentes empresas, equipos o proyectos. 

Y en este sentido, sabemos que un trabajador "senior" afectado por una reestructuración o un ERE, difícilmente se reincorporará a una organización tradicional y que por otro lado, las generaciones más jóvenes están afectadas por un 50% de desempleo en nuestro país. Se impone la emprendeduría forzosa. El fenómeno afecta a toda Europa y por eso el Parlamento Europeo ha elaborado un Plan de Acción 2020 de EMPRENDEDURÍA del que transcribo unos párrafos, los que afectan a la "emprendeduría senior".

"Las personas mayores son un recurso valioso para la iniciativa empresarial. Entre 1990 y 2010 la proporción de ciudadanos mayores de 50 años aumentó en Europa del 32,1% al 36,5% y la mediana de edad de la población europea se espera que aumente en las próximas décadas. Una cohorte creciente de adultos bien educados, altamente experimentados se jubila cada año y hasta la fecha, no se han encontrado medidas innovadoras para su ocupación y beneficiarse de sus conocimientos y habilidades. Involucrándolos en la creación de empresas, tanto apoyando a emprendedores nuevos como existentes, maximizaría la riqueza de la experiencia que poseen y que se puede perder con la jubilación, cultivar el aprendizaje intergeneracional y asegurar la transferencia de conocimientos.

Como la gente vive vidas más largas y saludables, los modelos tradicionales de opciones para el retiro están empezando a cambiar. Las personas mayores que desean iniciar un negocio por primera vez, se beneficiarán de la amplia gama de servicios de apoyo existentes.
Los empresarios mayores también pueden ser un recurso valioso para otros empresarios. Los jubilados de negocios tienen mucho know-how y experiencia  y esto puede que haga más fácil iniciar y dirigir una empresa de lo que podría ser  con un emprendedor sin experiencia. Este conocimiento representa un valioso capital intelectual de Europa y debe ser aprovechado al máximo. Europa podría inspirarse en programas como 'Enterprise Mayores' (Irlanda) y 'Maillages' (Francia) para el fomento de mayores motivados para servir como mentores voluntarios, compradores potenciales de empresas o inversores, o como administradores temporales para ayudar a los emprendedores más vulnerables de nueva creación o las empresas en transición.

La Comisión propone:
• Proponga intercambiar buenas prácticas entre altos ejecutivos y empresarios mentores senior y empresarios y ejecutivos junior, así como fomentar las tutorías  intergeneracionales entre los empresarios, para intercambiar habilidades vitales, como las TIC y la experiencia de las personas mayores.
Los Estados miembros están invitados a:
• Fomentar que altos empresarios interesados ​​en la transferencia de know-how a los nuevos emprendedores y empresarios de alto nivel coincidan con empresarios sin experiencia para crear equipos con habilidades más amplias.
• Asegúrese de que la participación de empresarios y ejecutivos retirados en los proyectos es compatible con las perspectivas de sus pensiones."


Así pues, tanto dentro del seno de la empresa, como desde proyectos de emprendimiento, la convivencia intergeneracional es muy necesaria y el intercambio de conocimientos imprescindible. En el modelo del siglo XX lo deseable para mantener la empleabilidad era acumular conocimientos de forma que fuéramos difíciles de reemplazar. Pero este modelo está evolucionando y las organizaciones requieren personas que posean la información y la experiencia para ser maestros y mentores de otros y así construir la inteligencia colectiva de la organización. La transmisión de información y conocimiento es ya parte del trabajo de todos.

Estamos en la era de la economía del conocimiento y el mecanismo para cambiar y renovar de forma continua las organizaciones es entrar en conversación con los agentes internos y externos a la empresa, construir una comunidad de trabajadores del conocimiento en la que cada profesional, pertenezca a la generación que pertenezca sea mentor y maestro y difunda su experiencia y conocimiento.

Dejo para próximos posts el trabajar sobre modelos de Comunidades de Aprendizaje Intergeneracionales.