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domingo, 22 de diciembre de 2013

2014: Aprender es el trabajo. 1

2014, creando estrategias de desarrollo de nuevas competencias.



Como cada año espero impaciente la publicación del Informe Bersin sobre el estado de los Recursos Humanos y las predicciones en este campo para el año siguiente. Este año no me han decepcionado y su lectura me ha hecho reflexionar sobre todo lo observado y trabajado este año en el campo del aprendizaje en las organizaciones. 

Es época además de predicciones, rankings y análisis de tendencias que incorporo a mi reflexión.


Dice el informe de Bersin que desde 2008 las organizaciones se han centrado en su reestructuración y su transformación y que parece que el 2014 se presenta como un año de transición hacia la recuperación y el crecimiento.

Mientras el desempleo sigue siendo muy elevado, hay escasez de trabajadores altamente cualificados en muchos sectores y la guerra por el talento sigue en pie. Las organizaciones deberán convertirse en "imanes" de talento, internamente potenciando el intraemprendimiento y tratando a cada empleado como embajador de la marca (inbranding) y externamente creando una marca de empleo fuerte y relevante (employer branding).

En el 2014 el problema al que se enfrentarán las unidades de RRHH no será el de la escasez de personas, sino de habilidades clave. El déficit de personas con estudios superiores se está incrementando y la brecha de desempleo entre los trabajadores sin estudios y los que sí los poseen es cada vez más grande.

En el seno de las organizaciones debe asegurarse que la gestión se centra en el aprendizaje permanente y el desarrollo profesional, no sólo en el rendimiento de los profesionales.

No se trata solamente de un problema de "modelo educativo", ya que comienzan a emerger modelos educativos que afrontan las necesidades actuales. El problema se centra en que cada vez más personas no podrán costearse los estudios superiores.

Están surgiendo alternativas, por ejemplo los MOOC, cursos abiertos online masivos, que ofrecen de forma gratuita contenidos de aprendizaje de Universidades de reconocido prestigio, pero eso no es más que poner un parche mínimo a las necesidades de especialización actuales.

Por otro lado, las reestructuraciones que han sufrido las empresas en los últimos años han provocado que los trabajadores sientan una profunda desafección hacia las organizaciones en las que trabajan. Es necesario recuperar el "engagement", el compromiso de las personas tal vez con los proyectos más que con las marcas, ya que una vez que se recupere el mercado, la retención del talento será uno de los principales problemas de las organizaciones.

Para conseguir el compromiso del empleado y su retención en la empresa deberemos tener en cuenta:

La excelencia general de la empresa.
Los reconocimientos y recompensas que se le ofrecen al empleado.
La carrera profesional que puedan desarrollar en la marca.
Un entorno de trabajo flexible.
Herramientas online y BYOD.
Expresar con claridad la visión, la misión y los objetivos de la empresa.


Todas las compañías, sin excepción, están experimentando rápidos cambios tecnológicos, demográficos, procedimentales que requieren en sus trabajadores de la adquisición de nuevas habilidades técnicas y profesionales.

Esta nueva especialización tiene que ver con "entender" mejor las tecnologías y "entender" mejor a los clientes.

Eso supone una cultura de aprendizaje permanente sólida que invierta continuamente en desarrollar las habilidades técnicas, profesionales y de liderazgo del equipo y que no desinvierta durante las recesiones, como está sucediendo en estos momentos en tantas compañías.

El desarrollo continuo de las capacidades del equipo hacen a la empresa más innovadora, sensible y ágil y le permiten seguir el ritmo de cambio que exige el mercado.

Las nuevas fuentes de energía,los productos y servicios de software, la explosión de las aplicaciones móviles, Big Data, Internet de las cosas... y un cambio hacia la oferta de servicios, requieren de nuevas habilidades en el desarrollo de las tareas.

Se tardan entre cinco y siete años en que un profesional senior sea plenamente productivo para su organización, según una importante compañía y, sin embargo, menos de la mitad de las organizaciones consideran prioritario el desarrollo de un plan de formación o una estrategia de aprendizaje permanente.

Parece fundamental construir una estrategia de desarrollo de las nuevas competencias necesarias para el crecimiento de la empresa, integrada en un Modelo de Madurez Tecnológica y Relacional de la Organización.

Gran parte del aprendizaje que se produce en el seno de la organización es aprendizaje informal. Debemos ir más allá hacia una cultura del aprendizaje que impregne todos los niveles de gestión.

Un modelo de aprendizaje continuo en el que los profesionales reciben una parte de entrenamiento formal, junto a una parte significativa de su aprendizaje a través del "coaching", otro porcentaje a través de las aportaciones de los expertos, tanto internos como externos a la organización, en la comunidad corporativa, a través de sus blogs, por ejemplo..., otra parte en un sistema de "misión" de desarrollo que supone una rotación en los puestos de trabajo que potencia la flexibilidad y la adaptabilidad de los profesionales, etc.

Una "arquitectura" de aprendizaje que afronte los problemas a resolver en la organización, cromo resolverlos y las herramientas necesarias para conseguirlo. Un modelo de desarrollo en el que una gran parte del aprendizaje se produzca en el puesto de trabajo, otra gran parte en el intercambio de conocimientos en las comunidades corporativas de aprendizaje y un 10% aproximadamente en acciones de aprendizaje basadas en la educación formal.