lunes, 14 de diciembre de 2015

Es el momento de ocuparnos de los trabajadores Senior: AGE MANAGEMENT, primeros pasos.

A. Rodin: El Aprendiz


Lo que envejecen son las empresas y sus sistemas de gestión; las personas maduramos gloriosamente, creciendo en conocimiento y deseosas de compartirlo con los que nos siguen en edad o en experiencia en un determinado saber o habilidad.


Allí donde voy constato que somos más... En la cola del cine, tomando una copa al salir del trabajo, recorriendo una exposición, en una librería, comprando en el supermercado... vivo rodeada de babyboomers en plena madurescencia, que batallamos invisibles para mantenernos en la brecha.

En mi ciudad descubro en cada rincón provocadoras cabelleras blancas o grises que muestran con descaro la satisfacción de la madurez. 

Y es que hasta hace bien poco se pasaba casi sin solución de continuidad de la juventud a la vejez y es mi generación la primera en vivir esta nueva edad de la madurez plena, donde confluyen salud y conocimiento, experiencia y curiosidad.

Y justo en este momento de plenitud, empresas y organizaciones nos expulsan de su seno.Ni jubilados, ni contratados, los babyboomers vivimos condenados al limbo laboral de los emprendedores forzosos.

Y por supuesto, más allá de los 65 años, laboralmente, no existes. Las organizaciones aplican baremos del siglo XX en el que se fijó la jubilación a los 65 años, porque se sobrevivían pocos años a esa edad, mientras que a estas alturas del siglo XXI la esperanza de vida en España ronda los 82 años y llegan a esa edad en "buen estado" físico y mental el 75% de los ciudadanos

El hecho de que en 10 años la fuerza de trabajo en España superará en más de un tercio los 50 años de edad media, no es en sí preocupante, pero sí que lo es que las condiciones de trabajo sean amenazantes para su salud y bienestar si nada cambia en los entornos de trabajo.

Lo que envejecen son las empresas y sus sistemas de gestión; las personas maduramos gloriosamente, creciendo en conocimiento y deseosas de compartirlo con los que nos siguen en edad o en experiencia en un determinado saber o habilidad.

Para garantizar el mantenimiento de la competitividad, el rendimiento y la productividad, las empresas deben plantearse ya programas de Gestión de la Edad que permitan que todos los profesionales de la organización se mantengan actualizados y motivados.

El envejecimiento de la fuerza de trabajo afecta a todas las organizaciones y por lo tanto los programas que aborden esta problemática deben incluir a todos los trabajadores tengan la edad que tengan y sea la que sea su relación contractual con la empresa.

Y requiere no sólo de la promoción del empleo para mayores de 45 a fin de luchar contra el edadismo, sino de programas en el seno de la empresa de Gestión de la Edad. Programas que comiencen por el diseño de un plan de desarrollo que incluya a los profesionales maduros que rara vez se tienen en cuenta en los planes de formación centrados casi siempre en los "novatos", lo que empiezan, sin pensar que en un entorno cambiante y líquido, todos somos aprendices permanentes.

Tradicionalmente los trabajadores senior son considerados formadores o mentores de los trabajadores junior, raramente se diseñan acciones formativas dirigidas expresamente a sus necesidades y su asistencia a actividades pensadas para profesionales junior es muy irregular.

Si el trabajador senior lleva un montón de años en su trabajo ¿por qué molestarse en su posible desarrollo profesional? La experiencia suplirá la desactualización, se piensa. Por no hablar del prejuicio sobre la poca o nula capacidad de aprendizaje de los trabajadores mayores que incide sobre ellos en forma de profecía autocumplida.

Y, sin embargo, son el colectivo con mayor necesidad de reciclaje y formación justamente porque sus tradicionales puestos de trabajo están cambiando, evolucionando, transformándose continuamente, y eso exige un permanente esfuerzo de adaptación y capacitación en nuevas habilidades más que en nuevos conocimientos.

Otro prejuicio frecuente en las organizaciones respecto a los trabajadores senior es la creencia de que han llegado a su techo profesional, han agotado su potencial de desarrollo, cuando la combinación de experiencia más curiosidad es uno de los grandes motores de la innovación.

Lo que sí puede ser cierto es que trabajadores muy experimentados sean absolutamente novatos en materia de aprendizaje, desconozcan su propio estilo de aprendizaje y los nuevos canales de acceso a la información y el conocimiento.

Imagen: Silvana Roiter
Así que una buena manera de iniciar un programa de Gestión de la Edad es comenzar con acciones de orientación profesional (tal vez sería mejor decir "reorientación") para mayores de 45 que permitan cambiar la percepción de haber alcanzado el techo profesional y tomar conciencia de que a esa edad sólo se está a la mitad de la carrera profesional.

Hacer balance de lo experimentado y conocido hasta el momento, analizar competencias y habilidades adquiridas, nos permitirá tanto conocer las fortalezas como las carencias de los profesionales senior de nuestra organización. En esta primera fase del programa es importante facilitar el autoconocimiento y la metacognición (conciencia de que se está aprendiendo) y la posibilidad de probar nuevas habilidades profesionales.


RRHH debe proponer a los profesionales Senior participar en equipos de investigación sobre nuevos productos y servicios, practicar el Job Shadowing, haciendo de sombra de otro profesional que desarrolle funciones diferentes o complementarias a las del trabajador senior. Debe proponer que el trabajador maduro entreviste a otros profesionales de la organización para adquirir una visión global de la empresa y contribuir así a la construcción del mapa del conocimiento de  la organización. Debe, en fin, considerar cada puesto de trabajo como un puesto de aprendizaje. 

El Trabajo es Aprendizaje y Aprender es el Trabajo, como dice Harold Jarche



Imagen Windsormedia

sábado, 5 de diciembre de 2015

¡Trabaja en voz alta, sé visible, comparte! La empresa extendida.

Imagen: Careerbuilder

Las empresas más exitosas ayudan a los empleados a comprender sus marcas personales, aprovechando la integración de estos rasgos individuales con los objetivos corporativos generales. Cuando los empleados tienen claro quiénes son y lo que les hace excepcionales (un proceso que se puede implementar fácilmente mediante el auto-descubrimiento), y han sido educados para comprender los objetivos de la marca corporativa, pueden aplicar sus habilidades y conocimientos únicos para activar las metas corporativas. William Arruda en Forbes


Nuestros comentarios y aportaciones en LinkedIn o Twitter hacen que nuestra organización vaya más allá de sus muros.

A través de la participación de los profesionales de una organización en las redes sociales, esa empresa puede incorporar sus contactos, sus proveedores, las conversaciones con clientes, el conocimiento de cada uno de ellos a su propia red social.

Cada trabajador se convierte así en un conector y amplificador de la actividad de la organización y las plataformas de conexión digital incrementan a través de las conversaciones de los empleados de la organización las posibilidades de aprendizaje y gestión del conocimiento corporativas.

Ganan todos: el profesional incrementa su empleabilidad y la empresa su reputación al contar en su seno con los mejores, los más visibles, los que comparten su conocimiento.

Pero tenemos poca costumbre de "trabajar en voz alta", que eso es ni más ni menos el ser activos profesionalmente hablando en las redes sociales. Nuestra cultura del trabajo hace que reservemos aquello que dominamos. La información es poder y lo que yo sé, no debo regalarlo... es lo que me hace imprescindible en mi empresa. 

Eso ha dejado de ser cierto desde que estamos "conectados", desde que internet nos permite compartir información y conocimiento. Las redes sociales están transformado estos viejos valores y la reputación tiene ahora mucho que ver con la generosidad de nuestras aportaciones a la red. 

La empresa se extiende y caen los muros. Los clientes exigen transparencia, los empleados exigen transparencia, exigimos transparencia a nuestros proveedores, estamos interconectados y la empresa es ahora una red extendida en la que cada partner aporta experiencia y conocimiento a un objetivo común: crecer.

Y en este contexto "trabajar en voz alta", participar, compartir, se convierte en una habilidad digital transformadora que pone en el centro de la organización a las personas y su "saber", es decir, sus conocimientos más su experiencia, y humaniza la empresa al constituirse en organización que aprende, en organización que construye su inteligencia colectiva y la extiende a su entorno.

Es una vuelta tecnificada a la tribu que construía su historia y su cultura explicando historias alrededor del fuego, sustituyendo la hoguera por la plataforma de colaboración social.

Las comunidades corporativas tienen como objetivo dar visibilidad a nuestro trabajo, mostrando nuestra aportación al conocimiento colectivo de nuestra marca, lo que consolida nuestra reputación y evidencia nuestras aptitudes y habilidades. Si además esa plataforma se abre a nuestra área de influencia e incorporamos opiniones, experiencias y conocimiento de nuestros partners, estamos creando un microcosmos autosuficiente, que se adapta de manera natural a las necesidades de sus miembros y a los cambios constantes del entorno, que responde con agilidad a nuevos retos a través de la suma de inteligencias y perspectivas.




Imagen: enterprise architecture




lunes, 23 de noviembre de 2015

Peer Mentoring: El retorno de la conversación

Tertulias en el Café Gijón
Recuerdo hace años salir de trabajar y quedar con los amigos en el bar que había sobre el cine Astoria y rematar allí la jornada en tertulia, a veces con tema prefijado, a veces atacando con brío un tema de rabiosa actualidad. Era yo entonces aprendiza de todo, como ahora, y me encantaba escuchar embobada a los que eran mayores que yo y argumentaban por extenso sobre cualquier tema, de forma que esas tardes "after work", que diríamos ahora, eran mi particular universidad cotidiana.

Aprendí mucho y hablé poco en esas reuniones. En ocasiones, los más jóvenes formábamos un subgrupo comentando "La Guerra de las Galaxias", una película de Pasolini, una novela de Italo Calvino o de Cortázar o cualquier acontecimiento de mi ciudad, Barcelona, que se desperezaba entonces del adormecimiento franquista y comenzaba a hervir ansiosa de novedades.

Aprendíamos escuchando y aprendíamos probando lo que los mayores no se atrevían a probar. Incorporábamos como propios argumentos oídos en tertulias llenas de risas y alcohol. Tuve en esas tertulias grandes mentores, tanto entre los que me llevaban unos cuantos años como entre aquellos de mis iguales que destacaban ya por la brillantez de sus intervenciones. 

Pero la tertulia murió. La mató la televisión que inventó además la tertulia grotesca, en la que nadie escucha a nadie y todos hablan a gritos a la vez, la parodia de la tertulia de café reposada y con sagrados turnos de palabra.

Con la aparición de las redes sociales, Facebook es un remedo de las viejas tertulias, todos compartiendo los mismos vídeos, chascarrillos y frases célebres. Pero la conversación sigue herida de muerte, no aparece por ningún lado y todo está lleno de monólogos narcisistas como, por ejemplo, puede serlo este blog.

Y esa trasmisión de conocimiento tácito seguramente ha quedado relegado a las comidas de trabajo, las charlas junto a la máquina del café y los cofee-break de jornadas y sesiones formativas.

Y es en esos espacios informales donde poner en marcha un programa  que permita recuperar la conversación como sistema de desarrollo personal y profesional al viejo estilo de la mayéutica socrática. Aunque ya no está tan clara la división entre mentores y aprendices.

También las reglas del juego en las organizaciones han cambiado y esa división entre "seniors" y "juniors" tampoco existe ya, y conviven en nuestras empresas hasta cuatro generaciones con diferentes estilos de trabajo, valores y tecnologías. Sin apenas contrataciones, con las plantillas envejeciendo, los jóvenes emigrando, etc..., las viejas reglas del mentoring siguiendo la definición de HarvardEl ofrecimiento de información o guía que hace una persona que tiene experiencia y habilidades en beneficio del desarrollo personal y profesional de otra persona, nos sirven a medias. En muchas organizaciones sus profesionales llevan años de antigüedad a sus espaldas y poseen sobrada experiencia sobre el desarrollo de sus tareas, lo que nos obligará a añadir a la definición... "en caso de cambio de posición, promoción profesional o al iniciar un nuevo proyecto sobre el que no se tiene experiencia anterior". 

Ahora lo que nos interesa es el llamado Mentoring entre iguales o Mentoring de desarrollo, en el que la jerarquía no es importante, es la brecha de experiencia lo que importa. Se trata de una asociación para el aprendizaje en la que personas con diferentes niveles de experiencia pueden lograr nuevos aprendizajes, nuevos puntos de vista y crecimiento personal en una relación "win-win" de intercambio de experiencias y apoyo.

Ya no aprendemos como antes. Casi nuestro último recurso es apuntarnos a un curso presencial, ni siquiera gratuito, porque lo que es gratis no tiene valor... Tampoco de pago porque antes prefiero gastarme el dinero en cualquier otra cosa... 

Antes que inscribirnos en nada saltamos de vídeo en vídeo tutorial de YouTube para llegar a la conclusión de que el mundo está lleno de introducciones a cualquier tema. Revisamos minuciosamente los estantes de la Casa del Libro y ningún título nos atrae lo suficiente y además estamos perdiendo la costumbre de leer en papel nada que no sean novelas.

Revisamos nuestro muro de LinkedIn, nuestras alertas de Google... con la esperanza de encontrar el artículo milagroso que arroje algo de luz sobre lo que necesitamos saber... introducciones de nuevo cuando no propaganda o autobombo.

Navegamos en fin, de página web en página web, entrando en esa habitual espiral de la dispersión y la superficialidad que caracteriza la búsqueda "al buen tun tun" en Internet.

Y por fin damos con la clave: -Seguro que Fulanito sabe de esto, me dice dónde buscar, me explica aquel proyecto suyo que tanto se parece al que voy a iniciar..., seguro que puede ayudarme-, PEER MENTORING. Y de forma natural organizamos sesiones de PEER MENTORING espontáneo en las comidas de trabajo, las charlas junto a la máquina del café y los cofee-break de jornadas y sesiones formativas.



En el mentoring entre iguales los participantes se intercambian frecuentemente los papeles de mentor y mentee ya que ambos parten de similar experiencia, edad, responsabilidad o jerarquía. Se trata de evitar el mentoring de patrocinio para poner el énfasis en el empoderamiento del "mentee" (ambos participantes se convierten en "mentees" o "mentores" dependiendo de sus necesidades) para que obtenga el apoyo y la ayuda necesarios para desarrollar actividades y proyectos por sí mismo y de esta manera mejorar su desempeño, desarrollar sus habilidades y maximizar su potencial

Es fundamental al iniciar un programa de mentoring la formación intensiva tanto de los mentores como de los mentees en el sentido de no dejar a la propia iniciativa y habilidad particular el proceso. Todos hemos sido o hemos tenido un mentor espontáneo, alguien al que hemos acompañado o que nos ha acompañado en un proceso de cambio desde la experiencia de un proceso similar. Pero eso no garantiza de ninguna manera el éxito del proceso de mentoring. 

Para que un proceso de mentoring sea útil a mentores y mentees, debe seguir las pautas y metodología que garanticen el crecimiento personal y profesional de ambos, debe partir de un pacto explícito en cuanto al reparto de papeles y los deberes, objetivos y retos del proceso. 

Garantizada la profesionalización del proceso de mentoring, la conversación, el debate, la reflexión y el crecimiento personal fluirán de nuevo.




lunes, 9 de noviembre de 2015

Transhumanismo madurescente. Reinventar el presente, reinventar al ser humano.

Imagen: +Humans exposición en el CCCB

El futuro pertenece a una clase diferente de persona con un tipo diferente de mente: artistas, inventores, narradores. Pensadores "cerebros derecho" creativos y holísticos. A Whole New Mind, Daniel H. Pink

Salgo del Centre de Cultura Contemporànea de Barcelona con una cierta desazón. La exposición +Humans roza el límite de lo que significa ser "humano" y nos pone de forma cruda frente a lo que se nos avecina en un futuro muy próximo en el que la simbiosis con las máquinas parece inevitable. Medio robots, medio humanos, transhumanos, más que humanos...

La conversación posterior con mi amiga Nina es todavía más inquietante y nos lleva hasta nuestro propio proceso de maduración y nuestra relación con prótesis y dispositivos que amplían nuestros recursos: chips, gafas, pulseras, relojes, ropa, exoesqueletos, mascotas/robot..., conectados con nuestro smartphone, conectados con la "humanidad", que abren un abanico inmenso de posibilidades de ampliar nuestra información y nuestras relaciones y por lo tanto nuestras expectativas de supervivencia y crecimiento personal. 

Pero sobre todo nos permiten situarnos plenamente en el presente, dejar de esperar. Y es que los babyboomers pertenecemos a la cultura de la espera, la promesa de una vida mejor en el futuro que nunca llega:

Espero, siempre he esperado a que sucediera el milagro: a que me tocara la lotería, al príncipe azul, a la fama y el éxito, a que el tiempo arreglara un conflicto, un error, un dolor. Esperamos que cambie el tiempo, que las cosas se calmen... que todo cambie y que "al final" seamos felices y comamos perdices... o sea, alcanzar la vida plena al morir, en el paraíso perdido, en el cielo particular de cada cultura, de cada religión.

De esa manera aceptábamos con resignación un "presente de la escasez" por definición, aceptábamos la realidad mediocre y gris ante la promesa de un futuro mejor más allá de la muerte en donde no existe ni el dolor, ni la tristeza, ni la pérdida. 

Y, sin embargo, a nuestro alrededor todo cambia continuamente y nos quedamos en el umbral de nuestra vida y mientras esperamos vemos pasar por nuestra puerta oportunidades, nuevas amistades, nuevos escenarios que nos permitirían pasar a la acción y meter por fin las manos en la masa, pringarnos de realidad y de presente hasta los codos y construir nuestra propia catedral.

Paseo mis ojos ante la realidad aumentada, la manipulación genética, la protética cyborg, la tecnología háptica... y en cada sala de la exposición descubro una nueva manera de interactuar en el presente con el entorno, con los otros para intensificar la vida, la vivencia del presente...

Seremos presente, dejaremos de estar a la espera, deberemos reinventarnos cada día, adaptarnos cual camaleones al entorno siempre cambiante, tener deplegadas nuestras antenas cyborg para poder leer los nuevos signos, las nuevas leyes de la naturaleza.

Nuestra relación con robots y máquinas nos permitirá alcanzar el sueño incumplido generación tras generación: longevidad, sabiduría, creatividad... más que humanos, semidioses.
H+

jueves, 22 de octubre de 2015

"Yo no tengo igual": #AgeManagement y #PeerMentoring

Forbes: Edadismo vs Peer Mentoring

"Lamentablemente las sociedades más envejecidas siguen considerando como homogéneo al colectivo más diverso", Francisco Olavarría, CEO de Serpentina Senior.

Precisamente porque tenemos historia acumulada, cada cual la suya, hábitos y aprendizajes diversos, oficios y saberes construidos individualmente y paso a paso, justamente por eso los trabajadores senior somos un colectivo diverso, rico y plural.

Nuestra historia ha hecho que nos hayamos adaptado por necesidad varias veces a cambios de escenario laboral, a diferentes estilos de liderazgo, a diferentes equipos de trabajo y posiciones, así que..., podremos adaptarnos de nuevo, transformar una vez más nuestro entorno laboral y seguir aportando valor. 

Desde esta posición seguramente quien debe reinventarse, revisar sus creencias inamovibles, sus prejuicios y rutinas incuestionables es la organización, la empresa y no sus profesionales, los comités de dirección, CEO's, responsables varios y no los profesionales de base.

Seguramente hay que atacar el "edadismo" y no la madurez de los profesionales.

La escasa contratación unida a la transformación de negocios y organizaciones nos sitúa a todos los trabajadores seniors o juniors, bayboomers gen.X o millenials en una permanente posición de aprendices eternos, afortunadamente, porque eso permite mantener intacta nuestra curiosidad y afán de superación. 

Las plantillas envejecen en nuestro país irremisiblemente y no sólo por el descenso de la natalidad y muchos de nuestros "maduros" trabajadores se consideran expertos y evitan participar en las sesiones de formación que propone el catálogo anual de sus empresas. Pero su necesidad de reciclaje y actualización, tal como hemos comentado en tantas ocasiones, es creciente y será permanente. Habrá que buscar alternativas para que ese aprendizaje urgente se produzca con recursos y herramientas acordes con su experiencia y conocimiento. Y si existen  ciudades, comunidades, hoteles... "Age Friendly", por qué no pueden existir Sistemas de Aprendizaje "Age Friendly".

A menudo el Golden Worker se siente parte de un colectivo marginal si se diseñan programas y proyectos cuyo hilo conductor es la edad. Y se siente igualmente al margen al revisar objetivos y contenidos de los cursos de "café para todos" de su organización. Porque él es diferente, él es único, no puede colgarse la etiqueta de perteneciente a ninguno de los grupos, colectivos, niveles de la compañía. El trabajador senior es la suma de mil historias y visicitudes que poco o nada tienen que ver con la descripción de un "lugar de trabajo". 

Ante esta coyuntura se hace muy aconsejable para poder seguir incidiendo en el desarrollo profesional de los Golden Workers y en general de todos los profesionales de una organización madura, una metodología como el PEER MENTORING, "Mentoring entre Iguales" o "Mentoring de Desarrollo".

El Mentoring entre Iguales (Peer Mentoring), según David Clutterbuck, trabaja la brecha de experiencia frente a una determinada especialidad o un determinado proyecto o cambio de posición en el trabajo. Las relaciones de peer mentoring se articulan alrededor del reconocimiento del valor que cada persona puede proporcionar al proyecto o proceso, al donar al "otro" apoyo, consejo y una perspectiva diferente sobre los problemas a los que se enfrenta el profesional maduro.

Las comunidades de aprendizaje y de práctica (PLN) que empiezan a proliferar en las organizaciones promueven justamente la conversión en "maestros" de todos los empleados  como forma de gestionar el conocimiento interno, promover el aprendizaje permanente y construir así la inteligencia colectiva de la organización. Si quieres aprender, enseña, dijo ya Cicerón. Y la metodología más adecuada para hacer emerger ese conocimiento tácito de los trabajadores de edad, conocimiento que difícilmente puede ser recogido en manuales e informes, es precisamente el "mentoring de desarrollo". 

Imaginemos una comunidad en la que sus miembros explican (storytelling) el proyecto que más les ha apasionado a lo largo de su carrera profesional, el proyecto que hizo que se sintieran orgullosos de pertenecer a la empresa.

Imaginemos una comunidad en la que yo siento curiosidad por la experiencia de ese compañero porque tiene puntos en común con el proyecto, proceso, tarea que tengo ahora entre manos y que me gustaría contrastar con él, para tener una nueva perspectiva y encontrar así nuevos caminos, algunas soluciones, algunos consejos... Este sería uno de los muchos buenos ejemplos de "mentoring entre iguales".

Tiene el carácter voluntario e informal del mentoring y huye del "entrenamiento" que ofrece el "coaching" y de la "instrucción" que supone la "formación".

Se trata aquí de buscar sintonías y sinergias, de compartir experiencias y proyectos entre pares para incrementar nuestro valor y nuestra aportación a la organización.

Requiere de una tecnología de bajo coste, una comunidad online, que sirva de escaparate a los "mentores" y a los "mentees" y un espacio colaborativo también online que sirva de repositorio de los acuerdos, proyectos y nuevas creaciones conjuntas (wiki) que se produzcan.

Somos mentores de la propia experiencia y aprendices de la experiencia de otros.


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jueves, 15 de octubre de 2015

El Internet íntimo de Eva Collado: De la soledad en las redes sociales a la creación de comunidad

 En martes y 13 asistí encantada y algo emocionada a la presentación del primer (seguro que habrá un segundo) libro de Eva Collado, #MarcaEresTú . Un momento inolvidable impregnado de la pasión y la entrega que acompaña a Eva dondequiera que esté. 

Mi primera sorpresa fue ver que en la sala estaban muchas de las personitas a las que sigo en Twitter o en LinkedIn, followers, contactos... amigos. Algunos mejoraban en presencia su perfil virtual, otros, a los que costaba más reconocer, desmentían en presencia lo que afirmaban en las redes. 

Una sala llena de caritas sonrientes que se asemejaban a sus fotos de perfil más o menos. Sorpresa, porque lo que debería ser una sala llena de desconocidos, era el salón de casa de Eva, entre amigos, en familia..., cosas de la red.

Existe una extraña conexión entre smartphones. Como  si el wifi o el 3G transmitiese de dispositivo a dispositivo el pulso, el latir de quien lo sostiene. Eso es la red, el hilo de Ariadna que nos conecta imperceptiblemente. 

Mi red, aquellos que me acompañan cada día. Hay personas a las que conozco íntimamente y a las que no he visto en persona en mi vida. Y lo que es más curioso, no tengo necesidad de verlas, aunque si consigo "desvirtualizarlas", siento una alegría íntima, la alegría del que se reencuentra con un viejo amigo después de tiempo sin verse.

Internet no es un camino, es un lugar de encuentro, una comunidad, es interacción. Esa íntima reunión digital, en su versión más positiva, ha permitido la aparición de la economía colaborativa que nos empuja a compartir, a juntarnos alrededor de una causa justa en twitter para presionar al gobierno o a una empresa, creando así un nuevo lobby, o compartir bienes y servicios en un trueque tribal.

También en su forma más positiva, la red permite que yo me muestre y afiance mi reputación y mis valores a través de mi blog y mis intervenciones, que pueda llegar a lugares y personas que no pertenecen a mi círculo próximo, ni a mi círculo de influencia, a personas y empresas totalmente alejadas de mi mundo. Es la posibilidad de construir mi Marca Personal aportando y compartiendo.

En mi red está el ejemplo que necesito para cambiar algunas cosas y el aliento para hacerlo, está el consejo útil y el momento de ocio... Y todo en abundancia. Si el siglo XX se caracterizó por la gestión de la escasez, estamos frente a la economía de lo abundante: información, contactos, conversaciones, bienes... se intercambian con generosidad, en una comunidad íntima que configura la nueva tribu, la nueva patria sin banderas ni credos, siempre conectados, siempre acompañados.

Todo esto pensaba mientras veía a Eva conectar magistralmente con su auditorio, exactamente igual que lo hace en la red, con ese tono vibrante que te hace sentir que sólo a ti se dirige en un murmullo lleno de pasión y de afecto. Creando comunidad, creando tribu... palabras, mensajes que abrazan.

Lo compré en La Casa del Libro

lunes, 5 de octubre de 2015

#Aprendizaje y reinvención de los Golden Workers en la era del conocimiento




Imagen: ThirdAngel


El hombre llega novato a cada edad de la vida; cada edad tiene su aprendizaje. Nicolás Chamfort

Sigo leyendo sobre la gestión de la edad y el aprendizaje en la madurez, sigo analizando mis propios cambios de hábitos, necesidades y valores en esta edad de mi vida, en esta espiral que inaugura cada día un nuevo ciclo vital.


Y navegando por aquí y por allá ha caído en mis manos la revista PALABRAS MAYORES donde descubro a J.A Yuni hablando de aprendizaje a lo largo de la vida... que me sugiere lo siguiente:


Llega un punto en la vida en que parece que hayan cambiado las reglas y tu te quedas fuera de juego. Entonces es necesario volver a empezar, reiniciar el camino con nuevas creencias, herramientas, recursos, conocimientos..., para poder mantener nuestros valores e identidad. Muchos tiran entonces la toalla e inician el declive, otros inician su proceso de crisis madurescente que les lleve hasta su completa reinvención y a una sabia madurez basada en el aprendizaje permanente.


Para reinventarse es necesario desaprender, despegarse de las normas absurdas del deber ser. Para que el adulto mayor se sitúe en disposición de aprender y de cambiar debe darse permiso, concederse una tregua personal que le aleje del individuo completado, sin nada nuevo bajo el sol. Una tregua que nos devuelva la curiosidad y nos permita recuperar la sensación de libertad  y nos sitúe en un espacio de "ensayo", en un lugar donde esté permitido probar y equivocarse, el espacio del aprendizaje.


Los espacios de aprendizaje del profesional maduro deben ser espacios de transformación personal donde poner en juego nuestra experiencia y enfrentarla a preguntas, situaciones, problemas nuevos, estimulando así la imaginación, la creatividad y la reflexión.


Espacios como los que propone la heutagogía (concepto acuñado por Steward Hase y Chris Kenyon) que consiste en desarrollar estrategias de aprendizaje enfocadas en los aprendices maduros, para permitir modificar conocimientos existentes, hacia la creación de nuevos conocimientos en procesos de aprendizaje autodeterminado, autónomo y libre, bajos los valores de elección y autodirección.


Aprender de forma permanente es la manera de adaptarse a los nuevos escenarios y circunstancias manteniendo la identidad y la continuidad existencial que se manifiesta en continuos ciclos evolutivos de transformación. De forma que a la sensación de pérdida que continuamente nos asalta en la madurez (dejamos por el camino aficiones, trabajos, amigos, salud...), se sume la sensación de beneficio, de ganancia, de nuevas adquisiciones que nos aporta el aprendizaje. Y así el aprender sea una de las formas que posee el individuo de adaptarse cada día a su entorno, condición imprescindible para su propio desarrollo personal.




El aprendizaje en la madurez permite al sujeto percibir que sigue en activo, que continúa teniendo potencial de desarrollo y permite también conservar el sentido de pertenencia al conservar el contacto con el mundo, con la realidad social y laboral.


El el adulto mayor no es tan importante la incorporación de nuevos contenidos como la reinterpretación de la experiencia, una revisión de lo vivido a la luz de los nuevos requerimientos sociales y laborales, para obtener una nueva construcción de la propia identidad acorde con el presente.


El aprendizaje permanente es también un desafío, una forma de ponerse a prueba uno mismo para reafirmar las propias capacidades, nos dice Yuni, que enumera las diferentes actitudes del aprendiz maduro.


Desarrolla también la seguridad en uno mismo al adquirir el adulto mayor recursos  capacidades que le permiten afrontar cambios y nuevas situaciones y aprender es, sobre todo, un proceso de autodescubrimiento que permite la renovación y la fijación de nuevas metas vitales, la reinvención del propio proyecto profesional y vital.




Por todo ello, lo primero a tener en cuenta en el diseño de un proyecto de Gestión de la Edad es el diseño de un espacio de aprendizaje para los Golden Workers que facilite y estimule los procesos de reinvención y transformación personal para que la organización pueda disponer de sabios profesionales maduros.

lunes, 28 de septiembre de 2015

SENIOR-BOOMER Preparando el próximo escenario profesional: Age Management


Ha caído en mis manos a través de un buscador especializado que os recomiendo chemedia.com,  la propuesta de

Desarrollo de estrategias empresariales para responder al envejecimiento de la fuerza de trabajo 

para el gobierno de EEUU, de Francine M. Tishman, Sara Van Loovy y Susanne M. Bruyere, que me ha parecido tan interesante que os resumo a la vez que comento:

En el 2020 un tercio de la fuerza laboral tendrá más de 50 años y esto se produce en un momento en que la contratación está en pleno declive y la edad de jubilación está aumentando lentamente desde los 65 hasta los 70 años o más.

Varios estudios además constatan que muchos trabajadores mayores indican que quieren trabajar más allá de la tradicional edad de retiro. Esta tendencia tiene que ver con el temor a percibir una pensión muy por debajo de su actual nivel de vida. También se relaciona con el aumento de la esperanza de vida que supone además un período más largo de vida activa con buena salud y sobre todo porque los "babyboomers" son una generación altamente comprometida con su trabajo y su organización.

Esta importante tendencia demográfica de envejecimiento de la fuerza laboral, que ya ahora supone que en nuestro país hay más personas mayores de 50 años que menores de 18, está trazando el camino para ver a este grupo de edad ya no como cercana "clase pasiva" sino como el grupo más productivo y con mayores recursos.

Y las empresas empiezan a cambiar sus estrategias de recursos humanos, pasando de programas que abordaban el declive laboral y la preparación para la jubilación, por programas que abordan el envejecimiento positivo y saludable, y la actualización y relanzamiento de las carreras profesionales de este grupo de profesionales senior en lo que ha venido a llamarse "Age Management", la Gestión de la Edad.

Se está revirtiendo también la tendencia a jubilar anticipadamente como sistema de ahorro de costes de las empresas.

El gran número de personas que entrarán en edad de jubilación en los próximos años (por eso se llama a esta generación la del babyboom, porque son la nueva mayoría) obligará a las organizaciones a desarrollar estrategias para retener a los trabajadores mayores y al mismo tiempo trabajar con ellos programas de transmisión de conocimiento y mentoring de trabajadores más jóvenes o con menos experiencia.

La pérdida de conocimiento y experiencia que supone prescindir de un trabajador de edad se ve además incrementada por los nuevos modelos de empleo que suponen la desaparición del empleo vitalicio  y que los trabajadores tendrán a lo largo de su vida laboral entre 10 y 12 puestos de trabajo o empresas diferentes.

Así al incremento de las jubilaciones habrá que añadir la fuga de cerebros de la organización, lo que requiere de nuevo de una política y de estrategias de retención del conocimiento y la experiencia de todos los profesionales que pasen por una organización.

La mayor resistencia al cambio que exige esta revolución demográfica es el edadismo (discriminación por edad) que asigna al trabajador maduro características negativas como resistencia al cambio, inflexibilidad, falta de energía, burn out, limitaciones físicas, incapacidad para adaptarse a las nuevas tecnologías, etc.

El edadismo está extendido entre muchos de los directivos de la empresa y responsables de recursos humanos que no valoran, en cambio, las cualidades que se atribuyen a los trabajadores "babyboomers" como su compromiso con la organización, su lealtad, su conocimiento de la empresa, del sector y del cliente, su experiencia profesional e incluso su respeto a la autoridad.

Hay que añadir a todo esto los prejuicios existentes sobre su capacidad de producción, su poca conexión a las redes sociales y su menor movilidad geográfica, y digo prejuicios porque la experiencia permite precisamente con menor esfuerzo mantener el mismo nivel de productividad a pesar de la edad, la adquisición de habilidades digitales es una cuestión de facilitar su aprendizaje a través de acciones formativas específicas para "inmigrantes digitales", y el tema de la movilidad vuelve a ser un problema menor una vez los hijos ya han salido del hogar familiar y la hipoteca está pagada.

Visto el panorama, se impone comenzar a desarrollar estrategias que permitan aprovechar el talento de todos los profesionales al margen de su edad, incluyendo la diversidad generacional en los procesos de selección, permitiendo la participación en la toma de decisiones y en el diseño de planes de gestión y transmisión del conocimiento, en el diseño de planes de formación y reciclaje, especialmente prioritarios para los trabajadores de edad, que aborden de manera especial el desarrollo de su competencia digital, la flexibilización de los lugares de trabajo que permita la conciliación de la vida profesional y la vida personal, favoreciendo por ejemplo el teletrabajo, midiendo la productividad en lugar de la presencialidad...

Estableciendo estrategias de retención del talento que estimulen trabajar más allá de la edad de jubilación y doten de recursos a los equipos para gestionar dinámicas intergeneracionales.

Permitiendo el diseño de puestos de trabajo personalizados (organización del trabajo por proyectos) en lugar de posiciones fijas. Revisando los espacios físicos de trabajo adaptándolos a las características físicas de los trabajadores de edad (presbicia, lumbalgias...) y recogiendo la necesidad de espacios que faciliten tanto el trabajo colaborativo, como la focalización y concentración en tareas y proyectos complejos para permitir la creatividad y la innovación.

Ofreciendo a los profesionales de edad nuevos desafíos y responsabilidades, desarrollando programas de reasignación de puestos de trabajo que supongan además pasar por períodos formativos para adecuarse al nuevo proyecto...

En fin, aceptar a esta nueva mayoría, los Golden Workers y reinventar con ellos la organización que viene.



lunes, 14 de septiembre de 2015

Senior Skills. Los Golden Workers como prescriptores de cambios y conductores de las comunidades de aprendizaje.

Quien volviendo a hacer el camino viejo aprende el nuevo,puede considerarse un maestro. Confucio

 Maso de San Friano
             Senior Skills              

Ninguno de nosotros sabe cómo evolucionará la economía en los próximos años, pero todos conocemos exactamente cómo se está desarrollando la demografía. En general pocas empresas y pocos responsables de recursos humanos reconocen lo que está sucediendo, que las organizaciones envejecen al ritmo que lo hacen sus plantillas.

Algunos países como Alemania, invocando la solidaridad pero desde la necesidad de recambio generacional, abren los brazos a la inmigración cualificada, sean españoles o sirios, pero son excepciones: suele ser habitual la miopía sobre el futuro del trabajo y de los trabajadores en activo.

Cada vez dispondremos de menos empleos y los trabajadores que hayan sobrevivido a reestructuraciones, ajustes y EREs serán cada vez más mayores. La juventud será un bien escaso en una sociedad en la que se va a requerir flexibilidad para adaptarse a cambios constantes, creatividad para resolver problemas nunca planteados y experiencia para poder tomar decisiones acertadas. 

Así que habrá que invertir en la reinvención y relanzamiento de esa fuerza de trabajo que hasta hace dos días pensaba en su jubilación y que ve por delante una segunda y larga carrera profesional en la que sus conocimientos y habilidades están obsoletos o precisan de una urgente actualización.

Tal como afirman Jack Zenger y Joseph Folkman en la HBR, suponemos que una vez que un profesional desarrolla una habilidad continuará ejerciéndola en todo momento. No aplicamos esa regla a los atletas, por ejemplo, que por mucho que dominen la técnica de su especialidad, deben practicar y desarrollar nuevas habilidades continuamente para no perder la forma. 

Leadership Skills . HBR

La mayor parte de planes de formación y desarrollo están pensados para trabajadores con poca experiencia o recién incorporados. La mayoría de cursos, seminarios, talleres que se imparten en las empresas se quedan en meras introducciones al tema que se pretende incorporar al conocimiento del profesional, ya que se ha reducido a la mínima expresión la duración de estas acciones formativas. El experto, el formador, apenas puede poner el caramelo en la boca del participante y la sesión ya ha terminado.

Las restricciones en la accesibilidad a la tecnología o el analfabetismo tecnológico de muchos profesionales, dificulta la implantación de metodologías blended (presencial/online) que permitirían, con un formato "one-to-one" (Atención Personalizada) y colaborativo (Comunidades de Aprendizaje) a la vez, profundizar en cualquier tema que haya quedado apenas insinuado en la sesión presencial.

Una organización que aprende aparca los viejos métodos de detección de necesidades formativas o de análisis competencial y baja a la arena en la que los profesionales bregan con los problemas cotidianos, Analiza sus alianzas, sus sistemas de colaboración y aprendizaje internos y externos, sus pactos y liderazgos informales..., con el objetivo de convertir a todas las personas de la organización en maestros agentes de cambio.

Las organizaciones que aprenden deberán conseguir que los colaboradores senior sean la fuerza creativa transformadora que haga que la organización vaya adaptándose a los sucesivos cambios que caracterizan nuestro tiempo.

Eso significa que debemos invertir en el colectivo de Golden Workers para que puedan seguir desarrollándose y evolucionando hacia tareas más "humanas" que permitan cambiar, adaptarse y decidir.

Maestro Gilmour
Empoderar es la clave. Amalio Rey escribe en su blog que como dice Handy "el trabajo es ahora, en gran medida, lo que usted haga de él." Empoderar significa creer en las capacidades y el potencial de nuestros colaboradores y dotarles de la autonomía suficiente de decisión, asociación, aprendizaje, investigación... sobre su trabajo, de forma que aporten a la organización el máximo posible y crezcan con ella.

Las Comunidades de Aprendizaje serán el recurso que la organización aporta para que cada profesional comparta su conocimiento y su experiencia, sea a la vez maestro y aprendiz. El espacio donde la organización se nutre del conocimiento interno, facilita la conversación sobre el cambio y la innovación, aporta pautas, objetivos, misiones sobre el futuro de la empresa, es el espacio donde construir la inteligencia colectiva de la organización. 

En las Comunidades de Aprendizaje el profesional Senior empoderado es el dueño de su trabajo y responsable de su propio desarrollo profesional. Trabaja en red con el resto de profesionales internos y externos a la organización aportando su conocimiento y experiencia, compartiendo su Entorno Personal de Aprendizaje y enriqueciéndose de los Entornos Personales de Aprendizaje de sus colegas.

El profesional Senior contribuye por su experiencia y conocimiento de su sector y entorno coordinando estas Comunidades de Aprendizaje como "curadores" de contenidos, marcando líneas de investigación y discusión, agrupando intereses, señalando fuentes para enriquecer argumentos y conocimiento, asumiendo así el nuevo rol del formador interno, incorporando así a su trabajo habitual la función de agente del conocimiento y gestor del cambio.



Imagen: http://www.astdhouston.org/


jueves, 10 de septiembre de 2015

Queridos colegas de formación y desarrollo: llegó el momento de elaborar el Plan de Formación del 2016.

Hablando con diferentes responsables de formación y desarrollo de empresas medianas y grandes coinciden en un comentario: cada día cuesta más que los profesionales se inscriban en las diferentes acciones formativas programadas por la empresa y todavía cuesta más que asistan regularmente.

Las razones son múltiples: la reducción de plantillas ha supuesto incrementar la presión sobre los trabajadores y el tiempo de formación se considera tiempo no-productivo, la gratuidad de los cursos internos hace que carezcan de valor para el profesional que no le da ninguna importancia a dejar de asistir a algo que no tiene ningún coste para él, los planes de formación de oferta de un catálogo general que no responden a las necesidades concretas de nadie... Internet también tiene su parte de culpa: cuando necesitamos información, conocimiento más profundo, incluso opinión sobre un tema, googleamos, entramos en YouTube o en uno de los miles de foros que existen para comentar y resolver todo tipo de cuestiones. 

Así que superada la época de los catálogos de cursos generalistas de "café para todos", iniciamos la era de la formación individualizada y el paso de la andragogía a la heutagogía

Planes de Formación individualizados si queremos a los mejores y que nuestros profesionales sean "empleables", o sea que nuestro sector, nuestra competencia, nos envidie por nuestro capital humano. Individualizado si queremos a los mejores, porque los mejores son únicos, aportan a nuestra empresa lo que otros no pueden aportar, son difícilmente sustituibles y por esa razón sus necesidades de formación y desarrollo son las suyas, no nos sirve el "café para todos".



Mientras el entorno laboral se movía entre lo "simple" y lo "complicado", los departamentos de formación podían elaborar planes de formación generales.

Pero en un mundo conectado, incierto y cambiante, el entorno laboral gira alrededor de lo "complejo", donde la relación causa-efecto sólo puede percibirse de forma retrospectiva.

Eso exige respuestas formativas sobre la marcha, dejando en manos de cada uno de los profesionales el diseño de su "Entorno Personal de Aprendizaje" compartido con el resto de profesionales de la organización a través de la Red Social Corporativa facilitada y gestionada por el Departamento de Formación y Desarrollo.

El "Entorno Personal de Aprendizaje" empodera al profesional y le hace responsable de su propio desarrollo profesional. Está integrado por recursos que cada profesional utiliza habitualmente para acceder a nueva información y conocimiento y por recursos que facilita la propia organización, por lo tanto tiene en cuenta las necesidades del negocio y las del profesional, tiene en cuenta los posibles escenarios de futuro en los que la organización tendrá que desenvolverse y las habilidades requeridas a los profesionales atendiendo al mañana y no a un puesto de trabajo determinado y estático.