#Comunidades de #Aprendizaje: De empleados obedientes a profesionales en red.


Suelen ser los meses de septiembre y octubre meses de planificación y detección de necesidades. Siempre he pensado que el año realmente comienza ahora y no en enero como nos han hecho creer. 

La vuelta del verano vuelve a poner en marcha la rueda del eterno retorno y comenzamos a pensar más en en el año próximo que en el que discurre. Es además la época de los buenos propósitos y... la de la construcción de los planes de formación en las organizaciones.

Y yo paso estos meses presentando propuestas que, en su mayor parte, acabarán en el cajón de las buenas intenciones a rescatar dentro de uno o dos años, cuando la organización esté preparada para el cambio.

Pero no importa, a veces acierto y doy en el clavo de la necesidad incontestable, estoy en el momento oportuno y doy con la persona adecuada que puede poner en marcha alguna de mis propuestas suavizando aristas, rebajando innovación y riesgo.

El problema de la mayor parte de los Planes de Formación que conozco es que parten de la homogeneización de los saberes y las habilidades en plantillas heterogéneas y diversas.

Los más modernos, superada ya la etapa de preguntar al jefe por las necesidades de su equipo para el año próximo, parten de la descripción de las competencias necesarias para cubrir un determinado lugar de trabajo y a partir de ahí se elaboran itinerarios formativos que debería recorrer el trabajador asignado a ese puesto, desde el punto en el que está más flojo o conoce menos.

El problema de los Planes de Formación de Catálogo o de los Itinerarios Formativos, es que parten de los puestos de trabajo descritos en una relación teórica y no de las personas que realizan dichos trabajos.


Y esto en un momento además en el que, debido a los ajustes de plantilla, EREs y demás reducciones de personal, muchos trabajadores deben desdoblarse y hasta triplicarse para cubrir dos, tres..., varios puestos de trabajo de los descritos en la mencionada "relación de lugares de trabajo".

Quino

El sistema debería funcionar al revés y partir de las personas concretas que trabajan en la organización y medir qué pueden abarcar realmente y qué necesitan para poder hacerlo eficazmente.

Empoderamiento y autonomía personal serán las dos herramientas fundamentales para el "engagement", el compromiso de cada profesional con su organización. Empoderamiento que significa que cada profesional sea el dueño de su trabajo y poder decidir sobre cómo organizarlo, empoderamiento que supone ser el responsable primero y principal de su desarrollo profesional.

Así que el responsable de formación debe facilitar a cada profesional las herramientas necesarias para organizar su propio Entorno Personal de Aprendizaje (PLE), que tenga que ver con sus necesidades y carencias reales, y que el profesional ha consensuado con su jefe o con su equipo de trabajo, que se alimente tanto de lo que la empresa le provea como de lo que el profesional obtiene por sí mismo, y que pueda compartir con su equipo y colegas su plan individual, de forma que se pueda ir construyendo la inteligencia colectiva de la organización a partir de la aportación de cada uno de los profesionales que a ella pertenecen.

Imagen: Roberto Galindo http://es.slideshare.net/ROGOG/comunidades-de-aprendizaje-ple-41384063

Pero para que este espíritu colaborativo se instaure y funcione, es fundamental que la organización de estructure en red, de forma que sea sencillo y natural que la información y el conocimiento fluyan a través de toda la empresa, en lugar de estimular los compartimentos estancos, los silos de conocimiento cerrados en sí mismos, propiciados por las empresas estructuradas en pirámides jerarquizadas y en puestos de trabajo fijos, delimitados, inamovibles.

El trabajo colaborativo organizado en comunidades de aprendizaje y práctica requiere de organizaciones planas organizadas en equipos de proyecto flexibles, adaptables, capaces de cambiar de función dependiendo del proyecto y del rol en el que en él se juegue. Cada uno de sus miembros aporta su experiencia y conocimiento y aprende de los colegas en un intercambio y aprendizaje permanente.

Comunidades de aprendizaje en estructuras jerárquicas clásicas se cierran en sí mismas y acaban siendo improductivas porque el conocimiento no puede fluir de forma natural sino por imposición de la cadena de mando.

Para que una comunidad funcione la interdependencia entre sus miembros debe ser "peer to peer", entre iguales, y el trabajo colaborativo debe organizarse alrededor de un objetivo y proyecto concreto que de sentido a esa colaboración.

Y los Departamentos de Formación para alinearse con esta nueva manera de aprender y compartir, deben pasar de planes de formación de oferta a planes centrados en la demanda de los profesionales de la organización. De homogeneizar conocimientos a partir de la descripción teórica de los lugares de trabajo a rentabilizar la diferencia, la diversidad de sus profesionales convirtiéndolos de alumnos obedientes de enseñanzas homogéneas, en maestros aprendices que comparten su experiencia y se nutren de la gestión del conocimiento interno.

Imagen: Bloomfire





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