domingo, 28 de mayo de 2017

La nueva madurez generativa: soy bimillenial, comparto y comprendo dos eras.

Imagen: Tommy Ingberg

Seguramente estamos construyendo un nuevo ciclo vital que no existió para generaciones anteriores. Seguramente estamos inventando un nuevo estadio en el que ya no debemos ocuparnos de cumplir el contrato social que nos hizo buscar en la juventud un trabajo fijo para toda la vida, comprar casa y coche, casarnos y tener hijos. Ahora el alargamiento de la esperanza de vida, el poder mantener salud y energía mucho más tiempo que nuestros padres y abuelos, nos permite inaugurar un ciclo vital, la madurescencia.

Un ciclo vital en el que poder dedicarnos a contribuir en la construcción de una sociedad mejor y más justa, en el que poner a disposición de la comunidad, experiencia y conocimiento, para participar de otra manera, desde la creatividad favorecida e incrementada por la reflexión y el conocimiento de nuestro entorno.


Sin referentes pasados nos inventaremos la forma de transitar por esta nueva etapa, como un regalo del tiempo que nos ha tocado vivir. Y así, hago balance de lo que sé, y de todo lo que no sé, de lo que quiero saber, de lo vivido y de lo que no he podido todavía experimentar, de lo sentido y lo leído..., para armarme de recursos y energía para seguir viviendo intensamente. Porque... experiencia es libertad. 

Por fin puedo tener objetivos propios y no los de las organizaciones para las que trabajé, puedo retomar viejos sueños y aspiraciones y volver al inicio donde todo era posible y, ahora sí, buscar de nuevo el sentido a la vida.

Teoría del desarrollo de la personalidad: Séptima etapa.  Erikson

La mayor parte de los programas específicamente dirigidos al colectivo de trabajadores sénior (+55) se centran en su posible colaboración en la integración de nuevos y jóvenes empleados (formación en mentoring, fundamentalmente), y en el mejor de los casos de gestión del conocimiento y elaboración de mapas de conocimiento, y en el peor de los casos, en programas que tienen que ver con la desvinculación de la empresa, tanto por un ajuste de plantillas (outplacement) como por programas de preparación a la jubilación.

Ni empresas, ni organizaciones públicas parecen querer ver que la tendencia demográfica y la evolución de la pirámide de edad en nuestro país nos conduce inevitablemente a carreras profesionales mucho más largas que las actuales y obliga a Recursos Humanos a diseñar programas de desarrollo del talento experto más que programas de preparación para la jubilación.

Quisiera creer que ya ha llegado la hora de empoderar a los trabajadores maduros, dejar en sus manos algo más que su forma de pasar  a la vida "retirada", dejar que decidan sobre su futuro profesional, dejar que inicien un nuevo ciclo profesional y, como en todos los inicios, invirtiendo en su aprendizaje de nuevas habilidades y conocimientos, poniendo en sus manos proyectos retadores e innovadores que le permitan seguir creciendo, seguir en la brecha contribuyendo no sólo desde la experiencia, sino desde la ilusión y la energía que proporciona un nuevo proyecto, el nuevo y esperanzador camino de la nueva madurez.

Imagen modificada: Keilah106.5

viernes, 19 de mayo de 2017

Bimillenial: Talento maduro y learnability (aprendibilidad?)

Imagen: http://orlysmiguel.blogspot.com.es/2011/09/el-buho-de-la-sabiduria.html

Cada cual tiene la edad de sus emociones. Anatole France

Define J.A. Marina en su artículo: 'Learnability', la palabra del futuro, lo que podríamos traducir como "aprendibilidad" y que consiste en el "deseo y habilidad de aprender rápida y eficazmente" y que según el maestro Marina sustituirá a otra palabra de moda entre los que se dedican al desarrollo del talento y el capital humano en las organizaciones: la "empleabilidad" que designa "las competencias y los conocimientos que se tienen en el presente". Sigue diciendo Marina que "aprender a la misma velocidad con la que cambia el entorno será la habilidad requerida en las organizaciones". 

La curiosidad permanente, la adaptación constante a entornos cambiantes, el poner en duda siempre el conocimiento adquirido en el pasado, el desarrollo del pensamiento crítico y la metacognición..., nos convierten en personas en construcción, en estado Beta, y por lo tanto creciendo, desarrollándonos en cada ciclo, edad y momento de nuestra vida.

Permanentes aprendices, aportaremos a nuestras organizaciones y a la sociedad en la que convivimos, la energía y el empuje que proporciona el querer ir más allá, el desear mirar por encima del muro de lo conocido y establecido y colaborar así a la transformación de nuestro entorno. 


Imagen: vivadia

Los recientes avances en neurociencia han demostrado que el cerebro es mucho más maleable de lo que creíamos. Las investigaciones sobre plasticidad cerebral explican cómo la conectividad entre las neuronas puede cambiar con la experiencia. Con la práctica, las redes neuronales pueden producir nuevas conexiones y fortalecer las existentes. Así que podemos incrementar el crecimiento neuronal a través del mantenimiento de una actividad constante, el desarrollo de estrategias para el crecimiento personal y las preguntas que no debemos dejar de hacernos en nuestro día a día.

La mentalidad de crecimiento (growth mindset) es el mejor antídoto contra la cristalización del conocimiento, contra el inmovilismo y el envejecimiento de las ideas.


Imagen: Willis Towers Watson

Los responsables de desarrollo del talento  en las organizaciones deberían diseñar estrategias para lograr una mentalidad de crecimiento especialmente entre los trabajadores sénior, para facilitar a continuación la necesaria predisposición al aprendizaje permanente de los colectivos maduros que, en ocasiones, y seguramente por los tópicos, prejuicios e ideas preconcebidas sobre el envejecimiento en el trabajo y sobre su propia capacidad de aprendizaje, transformación y cambio, son los primeros  en mantener postura rígidas e inamovibles.

Para despertar en un trabajador maduro el deseo de aprender y seguir creciendo profesional y personalmente, la organización debe proponer nuevos retos, incluso desafíos que despierten la actividad neuronal que estimula nuestra curiosidad por saber más, por dominar aquello que desconocemos.

La organización debe dejar que el trabajador maduro se apropie (empodere) del nuevo reto que se le propone y se responsabilice a todos los efectos de cómo alcanzar el objetivo propuesto.

Muchos responsables de Reclutamiento y Selección se quejan de la escasez de personal cualificado para las plazas vacantes en las empresas y al mismo tiempo los responsables de Recursos Humanos en las empresas se preocupan por la escasez de las habilidades en sus plantillas para desarrollar las funciones que actualmente la empresa necesita. En poquísimos casos se piensa en la selección interna, en la retención y desarrollo del talento sénior, en la posibilidad de reiniciar y relanzar la carrera profesional de los trabajadores maduros, estimulando su mentalidad de crecimiento ante la posibilidad de inaugurar un nuevo ciclo vital y profesional que aúne innovación y experiencia a partir de un proceso permanente de aprendizaje de nuevas competencias.



La escasez de habilidades críticas que afecta a muchas empresas no tiene ninguna relación con el envejecimiento de los trabajadores, según comenta David Delong en la HBR. En la mayor parte de las ocasiones esa escasez se debe al rápido crecimiento de nuevas industrias y tecnologías y a la aparición, por ese motivo, de profesiones, oficios y puestos de trabajo que no existían hace menos de una década.

La misma escasez que viven las empresas se da entre las generaciones que se están incorporando en estos momentos a la vida laboral. El sistema educativo y la Universidad les ha preparado para trabajar en organizaciones y empresas que están transformándose y cambiando a una velocidad muy superior que los cambios en los planes de estudio. Así que en ambos casos, los jóvenes recién incorporados y los sénior que deben iniciar un nuevo ciclo profesional, necesitan de la organización espacios de aprendizaje que les doten de las competencias necesarias para afrontar los nuevos entornos laborales. Ahora, tal como dice Harold Jarche "El trabajo es aprender".

viernes, 12 de mayo de 2017

Madurescencia: Pasión por el presente, el pasado cabe en la maleta

Imagen: Erik Johansson

Tras observar durante mucho tiempo a la gente, diría que, al llegar a ciertas edades, te levantas un día y te preguntas: ¿cómo narices me he convertido en lo que soy? Yo tenía otros planes. Y la gente se pone a buscar otra salida.

Richard Russo en El periódico del 09/01/2017

Las buenas historias en el cine y en los libros evitan escrupulosamente las esperas. Tantos momentos en la vida he permanecido expectante, sentada en el borde de una silla, en un minúsculo espacio del sofá, dejando que caigan irritantemente lentos los segundos, los minutos, las horas, mientras sube la ansiedad hasta la boca del estómago y asciende hasta el velo del paladar, amarga, esperando, esperando...

Las novelas y las películas resuelven con ágiles elipsis esa escasez de acontecimientos que caracteriza la vida cotidiana. En medio del desierto, de repente, sin avisar, acontece algo, un instante que justifica un año completo, que justifica una vida.

Ser consciente de ello es lo que significa la madurez. Y buscar el sentido de nuestras vidas incluso en esos tediosos momentos de espera, preguntarse cada día qué vale la pena perseguir día tras día.

Tengo suerte de estar viva, por encima de las pequeñeces de la vida diaria.Tendré la inmensa suerte  de seguir teniendo momentos de brillantes, segundos de iluminación que darán sentido a tanto esfuerzo que a veces parece baldío.

Las buenas historias en el cine y en los libros saltan de acontecimiento en acontecimiento y eso es lo que llamamos memoria, lo que resume nuestro pasado. El presente es acontecer que se escapa, fluye.

El yo que recuerda es un narrador de historias. El yo del presente siente y el ritmo de la respiración y la potencia del latido del corazón marcan la posibilidad de retener o no ese momento presente que se va, se va... y que permanentemente tendemos a olvidar.

Poco podemos hacer para atrapar el presente. Estamos condenados a recordar como única forma de dar sentido al futuro: será mejor, será diferente, volverá a ser como fue... Sea como sea el pasado condiciona nuestro futuro obligándonos a menudo a repetir narraciones que ya murieron, que pertenecen al yo que recuerda pero no al yo que siente.

Las historias de las novelas y las películas ignoran los detalles superfluos, ignoran el noventa y nueve por ciento de los que está hecha la vida, de momentos y momentos de espera y se quedan con ese uno por ciento que constituye una buena narración.

Los espacios de espera nos acercan a la muerte mientras que los instantes  en los que sucede la vida, nos dan la vida. Cuando conseguimos acallar la narración de nuestro pasado, nos invade la ansiada paz del presente pleno, puro acontecer.

En la madurez es mucho más difícil soportar las esperas, urge el acontecimiento, urge sorber lo no vivido, urge la intensidad del sentir sin historia, sin referente, urge inaugurar sensaciones y experiencias.

Aunque parezca lo contrario, parezca que debemos acomodarnos más que nunca, cerrar puertas y ventanas y atrincherarnos en la narración del pasado, no hay nada menos cierto. Al llegar a la madurez se despierta un anhelo de cambio, de innovación, de indagar sobre lo desconocido al que me gusta llamar madurescencia.


Sólo soporto las esperas contemplando el mar, acunada por el ruido de las olas y con la vista en el horizonte cambiante de Mediterráneo, sólo concibo sumergirme en el pasado frente al mar, sólo así lo soporto, sólo así me enfrento a mí misma. No me gusta en qué me ha convertido mi propia historia. Lucho contra ello en cada minuto de mi vida. Quiero construirme hacia delante, quiero ser hoy, no ayer y poder salir del pozo del recuerdo. Y en ello estoy, en plena revolución interior.


jueves, 11 de mayo de 2017

Grey Power: La experiencia plateada de los Profesionales Sénior

Imagen: womansday.com

A menudo me dicen que no represento la edad que tengo. Me lo dicen como un cumplido, pero en realidad esa percepción oculta la creencia de que hay algo "malo" en envejecer.


Se cree que envejecer con "éxito" consiste en ser productivos e independientes y esencialmente "jóvenes" durante tanto tiempo como sea posible. Y nuestra obsesión por envejecer "bien" hace que quienes no tienen la misma fortaleza, resistencia y habilidad que hace unos años, quienes se vuelven "dependientes" de alguna manera y por el paso del tiempo, sean "fracasos morales". La orden que recibimos es aparentar una juventud física que nadie puede mantener porque disfrutamos de una merecida madurez construida por el cincel de las experiencias vividas.

Pero esta cultura de exaltación de la juventud y de "retiro" y olvido de las generaciones de más edad, deberá ir cambiando ante la evidencia de la revolución demográfica que estamos viviendo. Por primera vez en la historia de nuestro país hay el doble de mayores de 50 años que menores de 18 y eso altera las viejas reglas del juego del relevo generacional  que hasta hace poco suponía que las empresas renovaban un tercio de su plantilla cada ocho o diez años. Ahora eso se está volviendo muy difícil, cuando no imposible, ya que hace décadas que la natalidad está descendiendo en picado (baste citar que en España en la última década hemos perdido más de medio millón de habitantes), la esperanza de vida crece a ritmo de dos meses por año y perdemos miles de puestos de trabajo por jubilaciones que no se reemplazan.

Se irán reduciendo, pues, las posibilidades de seleccionar personal entre la población más joven (25-35) debido, como hemos comentado al descenso de la natalidad y consecuentemente deberán cambiar las políticas de Recursos Humanos, centrándose cada vez más en el diseño de acciones y programas que permitan gestionar la diversidad de los trabajadores en función de sus distintas edades.

Los mismos términos "juventud", "adultez", "vejez", tienen hoy los límites de edad muy difusos. Como dice Roberto Brito (Hacia una sociología de la juventud), la juventud no se puede definir a partir del establecimiento de rangos de edad. 

La juventud es un producto social que mis abuelos y mis padres no pudieron vivir tal como ahora la entendemos, a causa de la guerra civil que les obligó a pasar de la niñez a la vida adulta, sin el tránsito por esa época de "indulgencia social" donde se permite un comportamiento de rebeldía, hasta alcanzar la madurez social que supone la asimilación de las normas que permiten la cohesión social.

La llamada "generación babyboomer" reinventó la "juventud" y ahora está inventando un ciclo, antes inexistente, la madurez dorada, esa época que aúna salud y experiencia y que nos muestra un largo camino por delante de crecimiento personal y libertad individual.

El futuro que atisbamos para mañana mismo permitirá la fusión hombre máquina/robot con lo que muchos de los problemas del envejecimiento de nuestros cuerpos cambiarán seguramente y el mantenimiento de nuestro organismo en perfectas condiciones dependerá de nuestras posibilidades económicas, más que de nuestra edad. Ello, al margen de los problemas éticos que puede acarrear, cambiará las necesidades de "fuerza de trabajo".

Los Trabajadores Maduros son seguramente la nueva mayoría, y clarísimamente participarán del futuro del trabajo y las organizaciones por todas las razones mencionadas.

Visto lo visto, hay que apostar por el "talento experto", por los "Golden Workers", la nueva mayoría. Hay que volver a ilusionarles con nuevos retos y experiencias, porque arrinconados y desmotivados poco podremos aportar.

Emerge en este sentido un nuevo instrumento de gestión: Los programas y recursos de Gestión de la Edad (Age Management) dedicados de pleno a la gestión de la diversidad en la edad. Pretenden normalizar una cultura de tolerancia de la diversidad de edades en el puesto de trabajo aboliendo el edadismo que se da tanto por los que no tienen experiencia laboral, como por los que tienen demasiada.

El Age Management busca mejorar la competitividad de los trabajadores, poner en valor la experiencia y el conocimiento de todos los profesionales de una organización para mejorar la comunicación y la convivencia entre generaciones.

Supone, tal como comenta Alan Walker En su Informe sobre Buenas Prácticas en Age Management, eliminar las barreras en la contratación de mayores de 45 años, garantizar la capacitación en nuevas competencias de los trabajadores de edad, crear grupo de trabajo que contemplen la diversidad de edades, personalizar la presencialidad en el lugar de trabajo, adaptar los puestos de trabajo teniendo en cuenta la edad de quien los ocupa, mejorar, en fin, las condiciones de trabajo.