#Madurescencia y nuevos ciclos laborales: por qué el edadismo debe desaparecer.

A partir de gráfico de Gratton&Scott


La longevidad es un sello del progreso humano. Ashton Applewhite



Ando estos días recopilando material para mi libro "La revolución madurescente". Su redacción es la mejor excusa para documentarme sobre "edadismo" y Gestión de la Edad y no importa si verá o no la luz, sino lo que me enriquece esta labor de hormiguita de ver qué se está cociendo en el mundo a la vista de la caída de la natalidad y el alargamiento de la esperanza de vida...

Hoy ha caído en mis manos, gracias a mi buena amiga Maite Sánchez-Mora, un estupendo artículo de la MIT Sloan Management Review de Lynda Gratton y Andrew Scott titulado "Las implicaciones corporativas de vidas más largas"  que ha venido a reforzar las tesis que vengo defendiendo desde hace unos años y que no puedo evitar parafrasear.


Demógrafos, sociólogos, especialistas en salud laboral y prevención de riesgos, economistas y  hasta futurólogos alertan continuamente en las redes y en los medios de comunicación sobre el envejecimiento de la población. Esta noticia es en principio magnífica, pues supone de la humanidad está venciendo la batalla permanente contra la enfermedad y que el constante alargamiento de la esperanza de vida significa una mejora sustancial de los hábitos de vida y el incremento de la salud y el bienestar de gran parte de la población mundial.

Al margen de polémicas sobre la robotización de la industria y la consecuente caída del empleo, o de la aparición de una nueva clase social “transhumana” y “ageless” (sin edad) que pueda mejorar sus condiciones de vida y evitar el envejecimiento dado su alto poder adquisitivo, la revolución demográfica que estamos viviendo afectará a las características de las plantillas de las empresas y será vital cómo abordar lo que será sin duda una de las principales políticas de los departamentos de Recursos Humanos: La Gestión de la Edad (Age Management).


Sorprende que a estas alturas en poquísimas organizaciones se haya levantado alguna alerta sobre cómo abordar este escenario próximo, sino ya presente, de plantillas mayoritariamente envejecidas. Los departamentos mal llamados de Recursos Humanos han centrado sus esfuerzos en los últimos años en el ahorro de costes, reduciendo o ajustando al mínimo sus plantillas. La crisis económica ha golpeado, en este sentido, a los dos extremos de la pirámide de edad laboral: a los más jóvenes porque durante casi diez años apenas se han producido incorporaciones, y a los de más edad porque sistemáticamente han sido objeto de dos medidas que tenían que ver con su salida del mercado laboral: la jubilación anticipada o el despido (sea por un ERE o sencillamente por desprenderse de los trabajadores más “caros” a través de despidos improcedentes o últimamente por las facilidades para el despido que otorgan las últimas reformas laborales).

El artículo mencionado habla de una interesante investigación llevada a cabo entre empresas y trabajadores de nuestro entorno económico y aborda los necesarios ajustes que en las políticas de recursos humanos deben llevarse a cabo.

Seguramente los trabajadores se están dando cuenta de que la longevidad trae consigo un alargamiento de la carrera laboral pero la mayoría de las empresas del llamado "primer mundo" siguen pensando que la carrera laboral se estructura en tres etapas claras: un período formativo a tiempo completo, un período de trabajo a tiempo completo y la etapa de la jubilación.

Pero justamente el incremento ininterrumpido de la longevidad en los últimos decenios ha hecho que aparezcan nuevas etapas vitales que requieren de nuevos tipos de carrera profesional. No es la primera vez que eso ocurre. El siglo XX invento la adolescencia y la jubilación, que no existían anteriormente, y el siglo XXI vive la aparición de una nueva madurez que desplaza bastantes años la aparición de la "senectud".

Muchos trabajadores maduros se están planteando alargar en lo posible su vida laboral presionados por la incertidumbre sobre el futuro de las pensiones de jubilación, porque desean mantener su nivel de vida y por permanecer activos como medida para mantenerse sanos física y mentalmente. Y es una prueba de ello que en EUA uno de cada cinco trabajadores mayores de 65 años siguen trabajando y que es mayor el numero de personas que inician un negocio pasados los 55 años que los que lo hacen con menos de 35.

Generaciones más jóvenes son conscientes de que su vida laboral implicará muchos puestos de trabajo en una variedad de sectores. Carreras laborales muy largas y cambiantes que obligarán a adaptarse continuamente a nuevos escenarios, a desarrollar nuevas habilidades e intereses y a poseer un sistema de aprendizaje continuo y permanente.

Para estas jóvenes generaciones además se ha retrasado considerablemente el tiempo de adquirir responsabilidades, compromisos e independencia (casarse, tener hijos, comprar una casa...) y muchos de ellos buscan nuevas formas de emprendimiento que permitan combinar trabajo y ocio, y en el que puedan seguir experimentando. La media de edad de incorporación al primer empleo formal en España ha pasado de los 19 años en 2005 a los 23 años en el 2016 según los datos de afiliación a la Seguridad Social y sólo el 45% de los jóvenes de entre 18 y 34 años se ha emancipado de sus padres.

A este panorama debemos añadir que en el 2017 los mayores de 50 años somos el doble que los menores de 18 en España lo que nos augura un futuro en el que los trabajadores maduros serán mayoría y por lo tanto ha llegado el momento de que los departamentos de Recursos Humanos se ocupen del relanzamiento de la carrera de estos profesionales y pongan en marcha programas de Gestión de la Edad (Age Management).

El reto para poder plantear carreras profesionales más largas tiene que ver con desarrollar en los profesionales maduros habilidades "soft", lo que Gratton y Scott llaman "Activos Intangibles" ya que los conocimientos adquiridos en la etapa de formación y a lo largo de la experiencia profesional quedan obsoletos rápidamente si además tenemos en cuenta los previsibles avances de la Inteligencia Artificial.  
A partir de gráfico de Gratton&Scott

Invertir en "Activos Intangibles" tiene que ver con saber mantenerse saludable, sustentar e incrementar los contactos y sostener la capacidad de aprendizaje (learnability) y eso implica disponer de tiempo para explotar otros caminos laborales, adquirir nuevos conocimientos y desarrollar nuevas habilidades. Eso multiplica las etapas vitales y las épocas de transición entre etapa y etapa y supone un abordaje completamente nuevo de la carrera laboral basado fundamentalmente en la personalización de los servicios que las áreas de Recursos Humanos (a las que habría que llamar de "Desarrollo de talento", por ejemplo) deberán ofrecer a cualquier miembro de la organización al margen de su edad.



LEARNABILITY: La curiosidad y la capacidad de aprender nuevas habilidades para mantenerse empleable a largo plazo.



Pero a pesar de que muchísimos profesionales empiezan a ser conscientes, como ya he indicado, de la necesidad de flexibilidad  y de la multiplicidad de etapas y fases de su vida laboral, la mayoría de empresas siguen apostando por el modelo industrial de la uniformidad y la rigidez estructural, dibujando organigramas compartimentados en puestos de trabajo con funciones  y tareas inamovibles y fijas, independientemente de la persona que ocupe cada posición, al margen de su etapa vital, formativa, productiva, de tránsito, de experimentación, de crecimiento, de retiro...

Y para agravar la situación en una sociedad claramente "edadista" para la que la edad es un predictor de capacidades  y comportamientos y asocia madurez con enfermedad o discapacidad. Y cuando se habla de diversidad se hace referencia al sexo, la raza, incluso la religión o la nacionalidad o la lengua, pero raramente se hace mención a la edad.

La incorporación de varias etapas vitales a la carrera profesional supone diferentes momentos y formas de relación laboral con la empresa: empleado, proveedor, freelance, cliente, voluntario... mientras que las organizaciones tienden a crear relaciones inamovibles con sus profesionales, con momentos de entrada, promoción y salida, pero con un único modelo de relación laboral.

La mayor parte de empresas se organizan con marcadores de antigüedad como sistema retributivo en lugar de premiar las diferentes aportaciones o la diferente productividad, de forma que a la larga un trabajador con antigüedad en la empresa es un trabajador caro por el simple hecho de haber cedido tiempo a cambio de dinero pero sin relación con su aportación real.Y eso en estos momentos está jugando en contra de los profesionales maduros que en los casos de restructuración de la plantilla, son los primeros en salir del sistema únicamente por una cuestión de precio y no de valor.

Sería más sensato establecer sistemas flexibles y cambiantes,  que tuvieran en cuenta la etapa profesional por la que está transitando el profesional, y en función de sus intereses, objetivos, competencias  y necesidades, establecer sistemas variables de retribución. Difícil opción, porque supone una disrupción cultural en organizaciones y trabajadores para los que el paso del tiempo debe suponer un incremento constante de los ingresos.

Incremento constante que ya no se produce (baste con ver la caída de los salarios en los últimos cinco años) pero que no se ha sustituido por la evaluación variable de la retribución a percibir en función del momento vital y laboral de cada profesional.

Funders & Founders

Los departamentos de Recursos Humanos tendrán que apoyar una longevidad en el trabajo saludable y próspera, invirtiendo en el desarrollo de los activos intangibles de sus colaboradores y un enfoque organizativo que permita la flexibilidad y la movilidad horizontal con sistemas retributivos asociados a la aportación en cada momento del profesional a la organización.

Esa necesidad de personalización extrema supone la exigencia de un sistema de aprendizaje permanente en el que el trabajador sea el principal responsable del proceso, y transformar los viejos Planes de Formación en Entornos Personales de Aprendizaje que, compartidos en Redes Sociales Corporativas, contribuyan a crear la inteligencia colectiva de la organización.

Y en este sentido los gestores de personas deben facilitar a los profesionales la posibilidad de evaluar frecuentemente sus competencias y el alcance de sus objetivos para poder alinearlos con los de la organización y establecer así su plan personal de aprendizaje que permita su continua adaptación a nuevos escenarios y requerimientos.

Imagen: Catchfire funding
A medida que los profesionales opten por un enfoque más personalizado de su carrera laboral y vital, las organizaciones  deberán a su vez variar las estrategias de captación y retención de talento, variando los sistemas de reclutamiento y abriendo el abanico de perfiles a personas que hayan puesto en pie y gestionado una startup, o a personas con una larga trayectoria profesional en un determinado sector, o en sectores totalmente alejados de la organización..., para aportar un nuevo enfoque, una nueva visión a la empresa que rompa el encajonamiento en posiciones inamovibles de los lugares de trabajo.

Y no sólo se trata de una medida para combatir el "edadismo" que afecta gravemente a los trabajadores maduros. Revisando la evolución de la pirámide de edad en España es evidente que no es posible el relevo generacional. El descenso continuado de la natalidad paralelo al incremento de la esperanza de vida lo imposibilita, así como las restrictivas políticas migratorias actuales.. No quedará más remedio que alargar la vida laboral y mantener actualizados y en buena forma a los "babyboomers" y a los miembros de la generación X que también están a las puertas de incorporarse a la nueva madurez profesional.

Imagen: Antropología Industrial

Para ello hay que romper los prejuicios que asocian edad con discapacidad. Repensar también el modelo de jubilación y personalizarlo igualmente, incorporando modelos de trabajo flexible y transiciones más graduales al retiro a tiempo completo, así como variando la remuneración en función de la responsabilidad y la dedicación y a cambio de incrementos en los beneficios sociales.

No sólo la tecnología transformará el mercado laboral, también lo hará y profundamente la longevidad de los trabajadores y es imprescindible comenzar a trabajar en favor del talento experto.

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